小张是 XYZ 信息系统集成公司的项目经理，负责一电子政务项目的管理。李先生是甲方负责该项目的项目经理。

一次，小张邀请李先生出去吃饭，同行的还有双方的部分团队成员。几杯酒过后，小张团队有两名成员由项目的技术架构开始争论，进而抱怨项目的激励政策，最后开始攻击 XYZ 公司，指出其人力资源管理方面的诸多问题。

小张感到非常没面子，认为在外人面前贬低团队和公司是一种非常恶劣的行为。事后，这两名队员打电话给李先生，声称他们负责的模块含有“逻辑炸弹”代码。
这件事给小张负责的项目造成了很大的被动。

[问题1]这件事为什么发生，团队建设出了哪些问题。
（1）人力资源安排上不合理
（2）系统设计时，没有经过充分论证，可能是领导管理专制所致，没有听取开发人员的建议，管理人员、设计人员、开发人员之间缺少沟通
（3）项目团队的绩效考评制度不合理
（4）项目组内部没有有效沟通，没有做好沟通管理
正因为有上述问题长期积累，项目经理没有及时处理好，才导致了上述事件的发生，项目团队建设出了如下问题：
（1）团队成员之间缺少沟通，缺少技术交流
（2）团队成员和项目经理缺少沟通，没有有效地沟通，成员反映上来的问题得不到合理解决
（3）项目经理和公司间也缺少沟通，项目经理没能将问题及时反馈上去
（4）成员和项目团队及公司间缺少整体绩效的考虑，各自为阵
（5）成员的职业道德方面缺少教育
（6）团队的人力资源分配不合理

[问题2]小张该如何解决这件事情？
要处理好这件事情，必须做到：
（1）作为项目经理，小张首先要向甲方负责人李先生对不愉快的事情表示歉意，对自己工作上的失职向李先生道歉，争取李先生的谅解，尽可能挽回影响。
（2）小张对公司领导层建议一下，对团队的人力资源做一下调整，对项目团队的现状作一下汇报
（3）改变现有的绩效考评制度，调动员工的积极性
（4）与两名成员进行私下的非正式详细沟通，找出思想问题的症结所在，听取两名成员的建议，请两名员工指出自己在工作上的不足之处，肯定员工的工作成绩，激发他们的工作激情
（5）加强员工职业道德教育
（6）私下请编程高手查“逻辑炸弹”问题，如属实，通过相关法律途径解决

[问题3]小张同时负责多个同样的电子政务项目，这些项目只是甲方不同，他应该怎么组织多个电子政务项目的团队建设？
组织多个电子政务项目的团队建设的方法如下：
（1）解决资源问题是解决多项目管理的关键，如人员、财务、时间上的合理分配
（2）根据每个电子政务项目的利润情况（直接收益和间接收益），对项目优先级排队，在现有资源情况下，保证公司利润最大化
（3）加强各项目团队之间的技术沟通，利用软件复用技术，降低各团队的人力、时间和成本等
（4）将电子政务项目做成公司的一个品牌，使各项目团对树立为公司、为品牌服务的思想，树立项目团队整体绩效思想
（5）通过工作绩效和用户反馈，考核各个项目团队
（6）做好项目沟通管理工作，让人力资源在每个项目团对中充分发挥作用