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项目管理案例讨论27

案例分析:激励理论

【案例背景】
某公司前几年效益不好,连年亏损,所以人才流失十分严重。直至,新一届公司领导班子成立后,及时提出了要使“公司员工达到中国中产阶级的生活水平”这一美好远景;同时公司还改变了项目分派方式,采取公开竞标、按收益提成的激励措施。面对全体员工公司提出了“挖掘你的潜能,发挥你的潜能,你就是公司最亮丽的一道风景”这样鼓舞人心的口号,并且明确地要求中层干部要克服盲目悲观、妄自菲薄的思想,要眼睛向内挖掘人才,大胆地使用人才,充分发挥每一位员工的潜能,不要眼睛向外,总是看到外面的人是人才,走掉的人是人才,挫伤公司现有员工的积极性。
经过一段时间的努力,公司又培养出了近 30 名软件开发的技术骨干,还涌现了一批项目带头人。公司对这些脱颖而出的人才及时给予肯定和表彰,每个季度都选出几个在项目上有创意、工作上有成就的员工给予物质和精神奖励。公司最近又提出了非常明确的公司远景,即“3 年产值翻一番,5 年达到国内一流,10 年达到国际一流”的目标。在美好远景的鼓舞下,公司的每一位员工都信心百倍地努力工作着。

【问题 1】请分析该公司是如何有效地应用激励理论的?

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项目管理案例讨论26

主题:领导风格

【案例背景】
小陈是 A 公司的职员,一直从事网络运行部门的管理,虽是技术外行,可部门管理方面还不错,得到公司的认可。
A 公司新近成立了项目管理部,小陈被调往该部门,上司是一日方技术总工,但两人都对项目管理欠缺认识。目前并行立项的项目达六七个,公司责、权、利不分明,项目组固定成员只有四人,其他部门的配合都是推一步走一步,不推不动,不摇不知,信息反馈不畅,沟通难度不小,每次会议都是冗长,效率不高。某些部门也会在任务被摊派到时有抵触情绪,项目部下发的一些文件及要求执行起来困难重重。
日方总工性格过于温和,倡导民主,结果只是一个会议接一个会议,成效不大,时间耗去不少。这与小陈办事果断,主张处理问题有个轻重缓急的态度形成反差,但无奈只得服从于这种安排,面对放缓节奏来处理迎面而来的时限方面竞争性很强的工作,有的只是郁闷,与日方沟通多次自己的见解,对方也是副无奈的表情,有的时候居然会做出“他们不做,我来做”的选择,很为她的善良无助苦恼。她又无法越权去处理一些问题,她该怎么办?

【问题 1】请描述一下日方总工的管理风格,以及人格特点和存在的问题?

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项目管理案例讨论25

主题:分工明确才能有效决策

【项目情况】一个大的IT集成项目

【项目经理】李四,公司元老,另有个大项目的项目经理也是他,平时工作比较忙,不常驻项目现场,没有参加过PMP学习及系统集成项目经理学习

【执行项目经理】张三,项目实施及项目经理出身,对此项目的技术细节比较清楚,在项目中没有实权,属于技术专家

【公司现状】人员比较紧缺,其中只有2人比较懂此项目技术细节:一个不常驻现场,另一个就是执行项目经理张三

【问题】项目经理(李四)对执行项目经理(张三)的项目安排持有不同意见,且项目经理李四经常安排执行项目经理张三做一些具体的技术工作,导致项目总体把控欠缺

【分析1】信任是项目经理最重要的支撑

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项目管理案例讨论24

如何管理和监督相关方的参与,以及如何有效的管理与相关方的沟通

使相关方满意,是项目能够成功的重要因素之一。所以管理相关方在项目推进过程中就显得尤为重要。如果不能使用有效的手段对其进行有效的管理,在项目推进过程中就有可能产生阻力。这其中的关键在于如何能使项目相关方充分支持项目,满足项目的目标要求,从而使相关方对项目满意。

【烂尾项目是如何形成的?】

先看一下情境背景:

项目经理A被授权带一个项目团队,为一个学校定制一套教学信息化系统,包含家校平台、在线教研平台以及学校信息发布平台。由于是一个创新型项目,在项目初期,A和团队成员根据项目的需求和目标,识别了大量的相关方,其中包括学校的管理团队,部分老师,以及部分家长和学生。

在项目进行初期,他们想通过访谈和会议对项目的详细需求进行充分的调研,但是调研的过程并不是很顺利,很多人表示不愿意参与到项目中,但是这部分人员其实是项目核心的干系人。然而很多愿意参与到项目中的成员,因为不是核心利益相关者,所以给出的相关需求和建议都没有建设性。

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项目管理案例讨论23

小唐刚刚完成了一个软件开发项目的实施,这是他第一次担任项目经理,项目的完成虽然有惊无险,但实施过程中出现的各种风险却让他想起来就害怕。他认真地对这个项目实施的全过程进行总结,以减少实施下一个项目时的风险,因为他已经得到总经理的通知,休息 2 周后,他将赴往某市,去负责一个更复杂的信息集成项目。
在管理当前项目的时候,重要的是实用以前的项目教训来改进公司的项目管理过程。因此,在项目结束过程中,重要的是评审风险识别清单。
项目特别容易招致风险,是因为每个项目在某些方面都是独特的,所以他不可能以这个项目为例列出将来要实施项目所面临的风险,他必须制订出权变措施,用来应对风险。管理储备也是必须的,什么事都要留有余地,包括时间和成本。

问以下经验是否正确?
对于如何规避风险,他总结出 4 条经验:关注能排除产生风险的因素;不去投标认为风险过大的项目;接受风险事件带来的后果;如果用户能更好地减轻风险的话,则将风险留给用户。
关于风险对资金的影响,他认为:在概念阶段(计划、启动阶段),风险最大,而对资金的影响最小;在执行和收尾阶段,风险会逐步降低,对资金影响也随之减少。所以,在概念阶段,要注意防范极高风险的发生。

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项目管理案例讨论22

黄经理担任了公司一个大型软件项目的项目经理,项目开始比较顺利,但进入到后期,客户频繁的需求变更带来很多额外工作。项目组天天加班,保持了项目的正常进度,客户相当满意。但需求变更却越来越多。为了节省时间,客户的业务人员不再向黄经理申请变更,而是直接找程序员商量。程序员疲于应付,往往直接改程序而不做任何记录,很多相关文档也忘记修改。很快黄经理就发现:需求、设计和代码无法保持一致,甚至没有人能说清楚现在的系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱,很多人违反配置管理规定,直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下,他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题,客户已经明确表示“失去了耐心”。

而这还只是噩梦的开始。一个程序员未经许可擅自修改了核心模块,造成系统运行异常缓慢,大量应用程序超时退出。虽然最终花费了整整一周的时间解决了这个问题,但客户却投诉了,表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟糕的是,因为担心系统中还隐含着其他类似的错误,客户高层对项目的质量也疑虑重重。

随后发生的事情让黄经理更加为难:客户的两个负责人对界面风格的看法不一致, 并为此发生了激烈争执。黄经理知道如果发表意见可能会得罪其中一方,于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面,黄经理只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后,客户方原来发生争执的两人这次却非常一致,同时气愤地质问黄经理,“为什么你不早点告诉我们要延期!早知这样才不会让你改呢!”

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项目管理案例讨论21

赵某是某系统集成公司的项目经理,负责某省科技厅情报研究所 863 项目的管理, 该项目由多家单位共同完成,赵某所在的公司为总承包商,另有某理工大学计算机网络实验室负责网络方面的设计和开发,科技厅下属子公司负责 UI 方面的设计和开发, 另有一家单位负责文档的整理。

在项目中,赵某发现项目干系人太多,沟通交流不方便,进度难以协调。虽然项目最终成功,但赵某觉得项目完成得不是很理想。

【问题1】分析下项目中沟通管理方面可能出现的问题

(1)项目沟通计划不健全
(2)对项目干系人的信息分发不到位
(3)未能采用项目干系人能接受的沟通风格
(4)多个项目干系人对信息的采集不同步或理解有歧义

【问题2】如果你是赵某,应如何制定沟通计划?

(1)识别项目干系人
(2)对项目干系人的信息需求和沟通风格进行分析
(3)针对不同的信息需求和沟通风格,使用正确的沟通技术
(4)注意信息的同步问题
(5)监督信息是否获得正确理解,并在各分承包商中不会有歧义

【问题3】多个单位的沟通中需要注意哪些事项以保证沟通高效而顺利?

在和多个单位的沟通中,应注意项目内外的区别,即对内有分别,对外要一致。

在和对方沟通时,采用对方能接受的沟通方式进行沟通。在召开会议前,做好充分的会议准备,明确会议主题和议题,力求把会议办成高效的、真正解决问题的会议。会议结束后应对会议进行记录,会议决策应分发到相关人员进行执行。

项目管理案例讨论20

主题:如何管理强势的关键性技术人员?

【案例背景】

在项目中有一些关键性的技术工作,且这些工作在行业内部非常保守、国内技术力量薄弱——也就说技术工作人员难找。在我们团队里有一个这样的关键性技术人员,项目必须经过他这一环。在他这一环时,时间计划完全被他控制——他说要多少时间就多少时间,而且这个时间非常随意,不给我任何商量的余地,更不要说去控制。同时,这个工作环节很难找到人代替或外包,这个人对公司好像也没多少留恋可言,纯粹看钱办事。

目前来说,该如何处理呢?和他沟通、高层出面还是其他方法呢?

【解决方案参考思路】

从案例中可以看到,项目经理苦恼的是关键资源的进度失控。

进度控制是项目经理的本职工作,除非超出你的能力范围,这个沟通工作当然还得你本人来做。

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项目管理案例讨论19

项目属于服务及运营类,自开始至今已经历时4年,而且是两地开发,这中间出现了很多问题,说明如下:

1、项目管理沟通问题:因项目过大,本项目中公司领导层过多介入其中。加之项目团队成员90%都是一同进入公司的同事,一直是处于各司其职的状态,没有体现出项目经理对团队成员应有的关心和照顾。但是作为和成员同龄人的我这个项目经理,确实不知道该如何拿捏这个分寸了。有几个项目成员比我还大几岁,经验比我还要丰富。这个问题很困惑。

2、项目范围变化:该项目虽说是按项目合同方式来进行,但是实际运行中一般都是客户提什么需求然后做什么需求,如果客户某段时间无紧急需求,再将合同中的内容完成。(客户在合同签订后提出的新需求属于应业务及市场的需求,是必须要完成的)这样导致项目验收困难,范围模糊不清,目前采用的方式是互相抵消,多余部分算做下一期的合同内容

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项目管理案例讨论18

小张是某集团信息处工作人员,承担集团主网站、分公司及下属机构子网站具体建设的管理工作。小张根据学习的项目管理知识,制定并发布了项目章程。因工期紧,小张仅确定了项目负责人、组织结构、概要的里程碑计划和大致的预算,便组织相关人员开始各个网站的开发工作。

在开发过程中,不断有下属机构提出新的网站建设需求,导致子网站建设工作量不断增加,由于人员投入不能及时补足,造成实际进度与里程碑计划存在严重偏离;同时,因为与需求提出人员同属一个集团,开发人员不得不对一些非结构性的变更做出让步,随提随改,不但没有解决项目进度,质量问题时有出现,而且工作成果的版本越来越混乱。

[问题1]分析该项目在启动及计划阶段中的存在什么问题?

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