案例分析：人员流失对项目的影响

老杨为某分公司项目经理，在接到分公司副总的任命后，负责公司内部营账系统项目的管理工作。

为了更好地选拔项目成员，老杨制订了对项目成员的人员要求计划，从公司现有人员中选拔项目成员。老杨的选择标准依次为学历、资格证书、工作年限、技术方向。按照老杨的要求，一些公司的技术骨干由于学历原因，虽然入选了项目组，但没有被放在骨干的位置上。项目组成员到位后，老杨为量化项目团队成员工作，制订了一系列绩效考核制度，并按照百分制原则按月发放绩效工资。如员工当月绩效分为 90 分，则按照该员工在项目中的岗位，可获得该岗位 90%的绩效工资。

随着项目的开展，一些弊端开始浮上水面。分公司资深老员工吴某为原开发部门技术骨干，但由于学历为中专，在进入项目组后未被放在核心岗位，在架构设计阶段，吴某对老杨所采用的系统架构提出不同意见，而老杨在坚信自己的经验之际，拒绝了吴某的意见。在项目设计和编码阶段，吴某由于技术熟练和编程能力较强，连续 3 个月在绩效分中获得了 200 分，并一直保持全项目团队绩效第一名。按照老杨原告所定的绩效工资制度，吴某应得到某岗位200%的绩效工资，然而在发放项目绩效工资时，老杨认为如果一次发放项目奖金可能会为项目后期带来人员流失风险，于是对所有团队成员扣发展了 30%的绩效工资，承诺项目验收完成后一次性发放扣发的绩效工资。吴某在连续 3 个月只领到 70%的绩效工资后，愤而辞职离开了公司，随后一些绩效分超过 100 分的员工也不断辞职离开了公司，最后项目不了了之，老杨被调往其他分公司任职。

案例分析：项目风险

最近，小王承担了某单位地理信息系统 WEB 平台的开发工作，公司新招聘了五个人组成开发团队来开发，小王担任了该团队的项目经理。

该地理信息系统平台是为行业定制的，整个架构采用目前流行的 B/S 结构，主要由界面层、图形层和数据层组成。这是一个专业性很强的项目，可能要用到专门的开发技术。用户对他们的业务需求描述得很模糊，认为这是一个行业软件，能满足日常工作需要即可，其他特定的功能，可以在开发过程中进行补充。

小王感到非常苦恼，因为他无法了解项目组的技术能力是否满足项目开发的需要，他向公司申请在项目组新增两名这方面的高手，公司已经答应，但这两个人现在仍在外地实施别的项目，还没有确定何时能到本项目组。另外，用于数据采集和系统测试的设备和配套软件，也需要在公司的另一个项目结束后才能使用。小王知道在项目实施时必须进行风险管理，他研究了其他类似项目的实施资料，制订出一系列的风险应对措施。

案例分析：提高项目例会的效率

老张是个系统集成公司的经理。他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足。

老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况，因此他要求项目组成员无论如何每周都必须按时参加例会并发言，但对例会具体应该如何进行，老张却不知如何规定。

很快项目组成员就开始抱怨例会目的不明，时间不长，效率太低，缺乏效果等，而且由于在例会上意见相佐，很多组员开始相互争吵，甚至影响到人际关系的融洽。

为此，老张非常苦恼。

【问题 1】针对上述情况，请分析问题产生的问题原因。

【案例分析】
由于员工抱怨工作氛围不好和沟通不足，老张采取了例会制度，期望在例会中加强沟通，解决员工沟通不足的问题，而结果并不如意，由于意见相佐，组员开始争吵，并影响到人际关系。案例中提到了老张不知道如何进行例会，只是简单要求项目成员参加例会发言。中间可以看出老张的例会存在很多问题，之后项目组成员对例会的抱怨也证明了这些问题。

案例分析：人力资源管理

如何调动员工的积极性，一直是项目经理赵经理努力钻研的问题。

赵经理认为，提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果心情好，经理人员要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头、更进一步。下属高兴的时候，就让他多做点事；下属心灰意懒的时候，则不要让他太难堪。如果一个下属因自己的失败而闷闷不乐，这时候经理人员再落井下石，就有严重伤害他的危险，他就不想再上进了。

赵经理还认为，一个经理人员如果能够调动另一个人的积极性，他的绩效就有很大的提升。要使一个团队能够正常顺利运转，一切都要靠调动积极性。经理人员可以完成两个人的工作，但经理人员不是两个人。经理人员应激励他的副手，使副手再激励他的部下，层层激励，就能焕发出极大的工作热情。

赵经理认为，经理人员要善于听取意见才能调动员工的积极性，一个普通的公司和一个出色的公司的区别就在这里。作为一个经理人员，最得意的事情就是看到被称为中等或平庸的人受到赏识，使他们感到自己的意见被采纳，并发挥作用。

案例分析：项目经理

刘先生是一家私营软件企业的老板。他大学毕业后先在一家大型的软件公司打工两年，然后开始自己创业。刘先生每年都给自己定好奋斗目标，工作兢兢业业，但也感觉承受着很大的压力。公司的业务不断发展，规模也不断地壮大。

近年来，刘先生因为业务的发展需要相继招聘了十余名应届大学毕业生，但是其中几个都没有多久就相继辞职了。导致刘先生需要不断地招聘人员，这使他分散了相当一部分的精力。刘先生非常感叹现在的年轻人眼高手低，不能吃苦。

这天，刘先生收到一个程序员的一封电子邮件，而这个程序员正是刘先生十分器重的一个员工。该电子邮件的内容如下：

刘总，您好！我知道您收到这封信后一定会十分生气，但我还是决定要离开贵公司。非常感谢您对我的培养，我绝对不是因为在这里学到了东西，翅膀硬了才走的。而是您的一些做法让我实在忍无可忍。我知道您白手起家干到如今很不容易，而且从您身上我确实学到了很多东西。但是这并不是说您的每一个看法和决定都是正确的。每当我想要发表我的看法时，您总是不予以重视，甚至不给我讲话的空间。但是一旦出现了问题，您就会大发雷霆，无论是天大的事情还是芝麻小事。每当这个时候我都想和您理论，但是您没有给过我机会。这样反而使您更加觉得自己的决定都是对的。我知道这是我的第一个工作，对于公司的发展战略我没有发言权，但是我觉得这样发展下去迟早是会对公司不利的。我感谢您对我的培养才和您说这些，有不对的地方，请您原谅。

案例分析：非招标采购

某民族自治州的一家民族出版社，经自治州政府批准，准备使用州财政资金采购一套可处理80 个终端的“民族文书刊出版业务综合管理系统”。经过分析，巴力社长提议采用“政府采购法”中规定的“竞争性谈判”采购方式，并报请有关部门批准。

出版社技术改造处具体负责该项采购工作，经过讨论，他们草拟了如下的采购程序：
（1）成立谈判组。谈判组由 9 人组成，其中，出版社 3 人，社外专家 6 人。
（2）制定谈判文件。谈判文件应当明确谈判程序、谈判内容、合同草案的条款，以及评定成交的标准等事项。
（3）谈判组从符合相应资格条件的供应商名单中优选三家供应商参加谈判。
（4）谈判组将谈判程序、谈判内容、合同草案的条款等文件提供给选定的供应商，但任何人都不能将评定成交的标准透露给供应商。
（5）为提高工作效率，将谈判组分成三个小组(每个小组包括出版社代表 1 人、社外专家2 人)，每个小组与一个供应商进行谈判。
（6）第一轮谈判结束后，谈判组将报价最低的供应商所报之价透露给另外两家供应商，迫使其报出最低的底价。
（7）最终谈判结束后，谈判组要求所有参加谈判的供应商在规定时间内进行最后报价，出版社从谈判组提出的成交候选人中根据符合采购需求、质量和服务相等且报价最低的原则确定成交供应商，并将结果通知所有参加谈判的未成交的供应商。

案例分析：变更控制

某大型信息系统工程项目(A 项目)由 H 公司(乙方)承建，工程双方签定的合同规定工期为 8个月。合同签定后 H 公司严格按照软件工程方法进行项目的需求调研(细化)、设计、编码、测试，并于工程正式开工前制订了详细的工程实施计划。

但工程的建设单位——甲方，由于欲在本年度评先进单位，想以信息工程项目建设的成果作为评选先进的筹码。于是在合同签定后 20 天内，甲向乙方提出赶工期的要求，要求将总工期由 8 个月压缩到 6 个月，同时砍掉合同中确定的部分功能点，增加部分功能点。

甲方在过去三年中与 H 公司签定过两个大合同，H 公司一向视甲方为公司的大客户，是公司主要的业务来源，因此 H 公司总经理认为不能轻易得罪甲方。H 公司同意了甲方压缩工期、变更部分需求范围的要求。

由于工期的压缩，乙方感到工期很紧张，于是，在没有全面完成高层设计工作的情况下，就匆忙开展详细设计工作，详细设计工作也没有基本成型的前提下，编码人员就开始了编码，即 H 公司实施工程项目的方案为：概要设计、详细设计、编码、单元测试并行进行。而且，由于工期的压缩，乙方软件工程师吃紧，不得不临时从社会招聘 4 位软件工程师补充项目组。

案例分析：工作要点

A 集团是 H 公司多年的客户，H 公司已经为其开发了多个信息系统。最近，A 集团又和 H公司签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同 A 集团曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量 60 人月，计划工期 6 个月。

项目刚刚开始不久，张工的高层经理王总找到张工。王总表示，由于公司运作的问题，需要在 4 个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。

张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与A 集团合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐 4 个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。

因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。

案例分析：人性的观点

S 公司有一个负责电脑硬件维护的员工小张，职务不高，但资历很深。他常不遵守公司的制度，对同事态度比较恶劣，喜欢占公司的小便宜，如把私人电话费拿来报销等，让公司很头疼，而且仗着自己是老资格，上面动不了他，经常对同事颐指气使，甚至他连家里缴水电费都是公司小年轻替他当跑腿。有事没事总拿出前辈的姿态来教训人，其实他说的那些东西，很多早就落伍了。此人工作中业绩虽不突出，但也没有什么大错。对此，项目经理老王感到十分苦恼，不知道如何处理？

【问题 1】请从人性假设的角度对小张的行为进行点评

【案例分析】
美国管理学家麦格雷戈发现管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，即消极的 X 理论和积极的 Y 理论。麦格雷戈认为，按 X 理论来实施管理的管理者，对员工的人性持有如下基本判断：
（1）一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。
（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
（3）一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
（4）人们通常容易受骗，易受人煽动。
基于这种对员工人性的判断，持 X 理论观的管理者就必然在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。

案例分析：项目经理与沟通

A 公司是一家专业的应用系统集成公司。老张为 A 公司工作了 8 年，一直做到了高级软件工程师，向软件部经理负责，由于他从事过多种项目工作，在公司里备受尊重，有期望成为项目经理。

不久，A 公司获得一个 1500 万的合同。老张与职能经理一起为这一项目配备了现有最好的人员，他们大多数是亲密的伙伴，以前与老张一起在项目中工作。

虽然老张被提升为项目经理，高级技术经理这一职位空缺，但是公司又难以抽调相应人选，于是，总经理招聘了一位新员工小丁，他是从公司的竞争对手那里挖过来的。他是软件工程博士，有 20 年的工作经验，薪水标准很高，比老张的还高，他被委派到老张的项目中专任技术经理。

老张对小丁的工作给予了特别的关注，并提出与他会谈。然而这个会谈几乎由老张一个人说，他建议怎样设计、完全不理会小丁的说法。最后小丁质问老张为什么检查他的工作比检查项目中其他工程师的时间多得多。老张说：“我不必去检查他们的工作，我了解他们的工作方式，我和他们在其他项目中一起工作过。你是新来的，我想让你理解我们这里的工作方法，这也许与你以前工作的方法不一样”。