案例分析：人员流失对项目的影响

老杨为某分公司项目经理，在接到分公司副总的任命后，负责公司内部营账系统项目的管理工作。

为了更好地选拔项目成员，老杨制订了对项目成员的人员要求计划，从公司现有人员中选拔项目成员。老杨的选择标准依次为学历、资格证书、工作年限、技术方向。按照老杨的要求，一些公司的技术骨干由于学历原因，虽然入选了项目组，但没有被放在骨干的位置上。项目组成员到位后，老杨为量化项目团队成员工作，制订了一系列绩效考核制度，并按照百分制原则按月发放绩效工资。如员工当月绩效分为 90 分，则按照该员工在项目中的岗位，可获得该岗位 90%的绩效工资。

随着项目的开展，一些弊端开始浮上水面。分公司资深老员工吴某为原开发部门技术骨干，但由于学历为中专，在进入项目组后未被放在核心岗位，在架构设计阶段，吴某对老杨所采用的系统架构提出不同意见，而老杨在坚信自己的经验之际，拒绝了吴某的意见。在项目设计和编码阶段，吴某由于技术熟练和编程能力较强，连续 3 个月在绩效分中获得了 200 分，并一直保持全项目团队绩效第一名。按照老杨原告所定的绩效工资制度，吴某应得到某岗位200%的绩效工资，然而在发放项目绩效工资时，老杨认为如果一次发放项目奖金可能会为项目后期带来人员流失风险，于是对所有团队成员扣发展了 30%的绩效工资，承诺项目验收完成后一次性发放扣发的绩效工资。吴某在连续 3 个月只领到 70%的绩效工资后，愤而辞职离开了公司，随后一些绩效分超过 100 分的员工也不断辞职离开了公司，最后项目不了了之，老杨被调往其他分公司任职。

【问题 1】请概括老杨在项目中人力资源管理方面存在的问题。

【案例分析】
项目的人力资源管理主要包括如下四部分：
（1）组织计划编制（人力资源计划编制）
（2）组建项目团队
（3）项目团队建设
（4）管理项目团队

组织计划描述了项目团队的组织结构，项目中的角色、职责和汇报关系，包括项目人员配备管理计划。老杨在项目之初制订了相关计划，表明其对项目管理有一定的经验。完成组织计划编制后，接着是组建项目团队，以选拔公司成员进入项目团队。对于缺少的项目角色，需要进行招聘采购，对于技术能力达不到要求的成员应提供培训学习机会，努力让其达到项目角色的要求。从案例中可以看出，老杨把学历作为项目角色的第一要求，实际上是有问题的，对于公司的人员招聘，制订学历要求为基本条件，是一种比较常见的做法。但在项目中，学历不应该成为第一要求，项目中的角色承担着项目的建设任务，更应该强调的是完成任务的能力，而不再是学历要求。这也是项目中人力资源管理和公司人力资源管理的区别。从案例场景的信息中可能知道，强调学历要求可能对某些个人能力较强而学历不高的员工有失偏颇，以至于有能力的人得不到重用。人力资源管理是让每一个项目成员最大限度发挥自己能力的过程。老杨的学历优先可能会成为项目成员发挥自己的障碍。

组建项目团队是项目获得人力资源的过程，项目管理团队应确保所选择的人员满足项目角色要求。组建项目团队的方法有事先分派、谈判、采购或虚拟团队。对于某些情况，项目成员可能会事先分配到项目上，一般较为常见的是事先指派行业专家或者技术骨干到项目中。在一般的项目中，项目成员在进入项目之前会属于某一职能部门或在其他项目中，此时，项目经理需要和职能经理或者其他项目经理谈判以获得项目成员，并保证项目成员的到岗时间。当公司内部缺少足够的资源以完成项目时，就需要从外部资源获得相关人员，其手段包括对外招聘，雇佣独立咨询人或与其他组织签订转包合同。在某些情况下，项目组成员并不能集中办公，这时可组建虚拟团队。虚拟团队通过电子邮件、电话会议、视频会议进行联系，虚拟团队概念的出现，跨越了地域、时差的限制，并且在虚拟团队中更强调沟通。

项目团队建设需要经历几个阶段：形成期、震荡期、正规期和表现期。各个阶段有不同的特点。在形成期，团队对项目前景充满期望，士气高昂。在震荡期，项目中困难不断出现，团队成员在高压和困难面前，对项目的理想化期望被打破，在解决问题时出现争执，互相指责，甚至开始怀疑项目经理的能力。经过震荡期后，项目团队开始进入正规期，团队逐渐成型，对于争执有了统一的处理方式，团队成员之间开始互相信任和熟悉，项目经理逐渐被认可和开始真正成为团队的领导者。在表现期，由于对项目经理的信任，团队成员开始积极工作，努力实现项目目标，团队凝聚力达到最强，团队成员具有强烈的团队自豪感。

本案例中，在团队的形成期，老杨制订了奖励计划和绩效考核标准，从后来的表现看，老杨制订的项目绩效考核标准不合理，而奖励计划未能兑现，以到在磨合期期团队不能正常磨合，并出现了资源大量流失的危机。而在震荡期，项目成员的建议未被正确处理，也为后期项目失败埋下伏笔，对于激励手段的应用，在老杨未兑现后，极大地影响了团队士气。

项目团队建设常用的方法有一般管理技能、培训、团队建设活动、基本原则、同场地办公、认可和奖励。一般管理技能要求通过理解项目团队成员的情感，预测他们的行动，知道他们的担心，穷究他们的问题，增进合作。培训可以增强项目成员的能力，当项目成员缺乏相应的管理或技术技能时，可以通过培训来让项目成员获得该技能。团队建设活动主要为增加人际资源的行动，培养信任和协作。基本原则为项目团队成员应遵守的规则，当规则建立后，必须严格执行。同场地办公是指将大多数的项目团队成员置于统一工作地点，以增进他们作为一个团队的能力。认可和奖励是常用的团队建设方法，奖励制度一旦确定，必须严格执行。从以上所述可以看出，老杨缺乏一般管理技能，对认可和奖励执行不够，甚至出现后悔和自相矛盾的情况。而项目中出现 200 分以上的高分还说明了老杨对绩效考核标准把握不够。

管理项目团队是项目经理对项目团队进行了的管理活动，要求管理团队跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈和协调变更，以提高项目绩效，保证项目进度。常用的方法有观察和对话、项目绩效评估、冲突管理和问题日志。观察和对话可以保证项目经理和团队成员在工作和思想上的沟通接触。项目绩效评估依赖于项目的持续时间、复杂度、组织原则、员工的合约要求及定期沟通的数量和质量，通过项目绩效评估，可以发现一些未知和未解决的问题，成功的冲突管理可以大大提高生产力并建立积极的工作关系。问题日志是团队中对问题解决的记录，是项目管理经验的记录集。

【参考解答】
（1）项目角色要求制订存在问题。
（2）和项目成员沟通不足，缺乏一般管理技能。
（3）未能落实奖励承诺。
（4）绩效考核标准制订不合理。
（5）对于人员流失后弥补工作不到位。

【问题 2】如果你是老杨，应在项目中如何改进人力资源方面的管理？

【案例分析】
从问题 1 的分析可以得出，老杨应重新制订项目角色要求，任命技术骨干到项目的核心位置、落实奖励承诺，修正绩效考核标准，积极与项目成员沟通，了解其想法，听取项目成员意见，增强自身一般管理技能。

【参考解答】
（1）重新制订项目角色要求。
（2）积极发现和赏识技术骨干，并任命技术骨干到核心岗位。
（3）落实奖励制度。
（4）修正绩效考核标准。
（5）增进自身一般管理技能。
（6）积极与项目成员沟通、听取项目成员意见和建议，提前预防人员流失和做好事后弥补工作。

【问题 3】请叙述人员流失对项目的影响，并给出防止人员流失的方法。

【案例分析】
IT 项目的所有活动都是由人来完成的，人员流失会对项目造成无可挽回的影响，甚至导致项目的失败。针对人员流失可以采取事前预防、事后弥补的办法来降低人员流失对项目的影响。

事前预防包括自上而下的沟通，项目经理应保持和项目成员的持续接触，了解其情绪和想法，对项目成员的工作应跟踪其执行情况，有错应罚、有功要奖，和项目成员建立信任关系，在未能正确建立信任关系时可采取扣除保证金的办法，但一般不推荐。

事后弥补包括流失人员原工作任务的转移，项目经理对自身管理方法进行反思和总结，发现人员流失的原因并尽量采取补救措施，修正错误的管理方式，修正规则中的错误，及时招聘新人以弥补项目角色的空缺。

【参考解答】
项目中人员流失对于项目的影响非常大，严重的人员流失可能导致项目的失败。防止人员流失的方法有事前预防和事后弥补。例如，项目经理应该经常和项目成员保持沟通，了解他们的情绪和想法、对项目成员赏罚分明，人员流失后应及时转移其工作任务，采取相应的补救措施，修改错误的管理方式和错误的规则标准，防止人员流失继续扩大，招聘新人以弥补项目角色空缺等。