案例分析：一筹莫展的项目经理
老王是一家 IT 公司软件开发部的项目经理，6 个月前他被公司派往新动力贸易集团有限公司（以下简称新动力）现场组织开发财务管理信息系统，并担任项目经理。老王已经领导开发过好几家公司的财务系统，并已形成较为成熟的财务管理软件产品，所以他认为此次去后应当只要适当地做一些二次开发，并根据用户需求作少量的新功能开发即可大功告成。
老王满怀信心地带着他的项目团队进驻新动力了，老王和项目团队在技术上已经历过多次考验，他们在 3 个月的时间就将系统开发完毕，项目很快进入了验收阶段。可是新动力分管财务的陈总认为，一个这么复杂的财务系统在短短的 3 个月的时间里就完成了，这在新动力的 IT 项目中还是首次，似乎不太可能。他拒绝在验收书上签字，并要求财务部的刘经理和业务人员认真审核集团公司及和各个子公司的财务管理上的业务需求，并严格测试相关系统的功能。
财务部的刘经理和相关人员经过认真审核和测试，发现系统开发基本准确，但实施起来比较困难，因为业务流程变更较大。这样一来，又过去了 1 个月，新动力的陈总认为系统还没有考虑集团公司领导对财务的需求，并针对实施较困难的现状，要求项目组从集团公司总部开始，一家一家子公司地逐步推动系统的使用。
老王答应了新动力陈总的要求，开始先在集团公司总部实施财务系统。可是 2 个月过去了，连系统都没有安装成功。集团公司信息中心的人员无法顺利的购买服务器，因为这个项目没有列入信息部门的规划；财务部门的人员说项目在集团中都推不动，何必再上。老王一筹莫展：“我该如何让项目继续走向成功？”眼看半年过去了，项目似乎没有了终结之日，更不用说为 IT 公司带来效益了。
面对项目的艰难处境，老王和他的团队认真地分析了他们在项目的整体管理中所做的工作，发现了项目中存在的主要问题，积极主动地采取了应对措施，最终圆满完成了整个项目的开发和应用。
问题一：描述项目干系人中需要重点关注的角色
【案例分析】
项目干系人是指与项目相关的人，包括项目经理、项目组成员、客户、用户、高层管理人员、其它相关的人员，甚至反对项目的人等。项目干系人的范围较大，项目组内部与外部的人员都会涉及，但需要重点关注以下角色：
（1）客户。客户是提出项目需求的个人或组织，一般是指项目的采购方。从商品交易的角度来看，“客户就是上帝”；同时，客户也是承包方的“衣食父母”，即项目标的的给予者。因此，客户成为承包方需要关注的第一对象。
（2）用户。用户是使用项目产品的人或组织，需要分析用户的使用感受，改进意向等。
（3）项目投资人。为项目提供现金或实物等财力资源的组织或个人。
（4）项目经理。项目经理是项目的关键人物，对项目组内部来说他是领导者，承担着项目成败的主要责任；对项目组外部来说他是外交官，起着重要的协调作用。
（5）项目组成员。项目组成员是让项目落到实处，分担项目任务的人员。项目的成功很大程度上取决于项目团队的战斗力。
（6）高层管理人员。项目经理能否成功地领导项目的一个非常重要的因素，就是他们高层管理层获得支持的程度。
（7）反对项目的人。反对项目的人对项目的功能构成威胁，这种人员往往会让项目走向成功的另一面——失败。如：采购方单位有高层管理人员反对项目的实施，项目内部成员有反对现有技术路线的，因此需要特别关注。
（8）施加影响者。能够对项目施加影响的人可能对项目产品的取得和使用没有直接的关系，但是因其在客户或用户组织中的地位而能够对项目的进程产生积极或消极的影响。
注意：“客户”和“用户”这两种角色对于人或组织，有时是相同的对象，有时是不同的对象，他们的主要区别在于客户是具体阐明项目高层次概念和主要内容，并决定支付款项数额和方式的决策者；用户是提出系统功能和非功能需求，并最终使用系统的人，但他们往往对应该支付的费用没有决定权。
【参考解答】
项目干系人中需要重点关注客户、用户、项目投资人、项目经理、高层管理人员、反对项目的人和施加影响者等。
问题二：说明如何进行项目干系人分析
【案例分析】
项目干系人分析要记录项目干系人的姓名、单位、在项目中扮演的角色等基本情况，还要分析各自的项目利益大小及对项目的影响程度，管理这些项目干系人关系的有关建议等。
项目管理的首要任务是全面识别出项目干系人及其在项目中的影响，从项目干系人的识别开始来分析和管理项目。
（1）识别项目干系人
在全部识别出了项目干系人及其角色之后，经验丰富的项目经理马上就会想到他们的重要性是不一样的，他们在项目的不同阶段对项目目标达成的影响程度是有很大差别的。按照一般项目的干系人分类方法，项目的甲方干系人主要有如下几类：出资人、决策者、辅助决策者、采购者、业务负责人、业务人员、技术负责人、技术人员、使用者等，他们的不同身份会因甲方组织的情况不同和项目的不同，将对项目产生不同程度的影响，这就需要具体情况具体分析了。
（2）分析项目干系人的重要程度
需要注意的是有些干系人虽然显得并不重要，对推进项目也起不到什么实质性的作用，但项目经理也不能忽略他们的一些需求。他们一旦对项目起反作用，利用在一些重要干系人身边并影响他们对项目的判断，后果也会比较严重。所以，项目经理在分析重要项目干系人的同时，一定也不要忽略了一些不怎么重要的干系人可能的影响。
（3）项目干系人的支持度分析
经验丰富的项目经理，在拿到项目的时候，会主动与销售人员进行详细沟通，事先弄清楚项目干系人对本项目的支持情况。
通过重要性的分析，能分辨出很重要的人，但他们是支持还是反对本项目的立场将决定他们对项目产生积极或消极的影响，这说明还需要对干系人的支持度进行分析。
不同的立场，最终将体现在对项目的支持度上不同。就一般项目而言，按支持度依次递减的顺序，干系人主要类别有：首倡者、内部支持者、较积极者、参与者、无所谓者、不积极者、反对者。按照项目的前进方向，可以得出下图所示的项目干系人支持度分析图。
支持者是项目经理的开展工作的合作伙伴，中间力量是项目经理需要努力争取的，反对者是项目经理需要特别关注的。
细心的项目经理还会善于在对项目干系人识别后会作出总结，以下给出本案中部分甲方项目干系人的分析情况表，供参考。
| 分析参考项 | 主管办公室的副厅长 | 甲方项目负责人 | 甲方办公室主任 |
| 组织 | 甲方高层领导 | 甲方项目经理 | 甲方中层领导 |
| 在项目中的角色 | 项目的有力支持者 | 项目的组织协调者 | 审批项目的一些设备资源 |
| 各自的实际情况 | 工作忙，经常在外出差，注重高效，MBA | 汉语言文学专业本科，喜欢写作、交朋友，工作踏实 | 善于交际，但审批资源时喜欢深思熟虑，注重细节 |
| 对项目的重要程度 | 很高 | 很高 | 中等 |
| 对项目的期望 | 希望项目成功，实现高效办公 | 希望能适当学到一些项目管理的知识，想借助项目的成功来减轻工作压力 | 想通过项目的成功实施增强办公室工作的运转效率 |
| 管理这些关系的建议 | 每隔一个月找时间采取正式或非正式的时间汇报项目的进展情况，以取得支持 | 让他多参与到项目中来，可以多交流一些文字方向的内容 | 给他审批的表格填写要仔细权衡考虑，在项目有所进展时可以邀请他参与一些娱乐活动 |
支持者是项目经理的开展工作的合作伙伴，中间力量是项目经理需要努力争取的，反对者是项目经理需要特别关注的。
细心的项目经理还会善于在对项目干系人识别后会作出总结，以下给出本案中部分甲方项目干系人的分析情况表，供参考。
【参考解答】
首先要识别项目干系人，然后再分析项目干系人的重要程序，接着进行项目干系人的支持度分析，最后针对不同的项目干系人，特别是重要的项目干系人，给出管理项目干系人关系的建议，并予以实施。
问题三：描述老王发现的主要问题，如果你是老王，你该如何做呢？
【案例分析】
通过阅读材料，可以发现项目中存在的主要问题如下：
（1）没有仔细分析项目干系人。新动力分管财务的陈总是项目的中间力量，他一方面考虑到财务管理的方便性，另一方面还总是想到自己作为集团领导在财务方面的特权，此外，他还有财务管理信息系统项目的否决权，有可能从项目的中间力量演变为项目的反对者。
（2）项目缺乏新动力信息技术部门的支持。虽然他们地位不高，但在 IT 项目开发过程中，特别是技术方案把关、项目验收、上线、后期的运行、维护管理工作都需要甲方信息技术部门的大力支持。
（3）项目计划沟通不够。连新动力分管财务的陈总都认为提前完工是不可能的事，说明没有有早地与陈总在项目大的方向和约束上商量，也没有将项目计划告知陈总。
（4）承担的责任过重。在项目的甲方实施项目主要还得靠甲方的工作人员。在开发完工的系统实施阶段，推广工作应当以财务部门与信息技术部门为主导，老王的团队作为辅助，因为老王的团队对新动力的工作人员不具备号召力，更不用说变更财务管理的业务流程了。
可能采取的措施：
（1）与公司销售问题负责此项目的营销人员作一次细致的沟通，全面识别并分析项目干系人。根据题目可确定新动力分管财务的陈总、财务部的刘经理和信息中心的负责人作为目前项目的干系人的重点沟通人物，尽可能与他们进行协商，争取他们对项目的认同和支持。
（2）申请并取得公司领导的支持。通过公司领导与新动力的陈总接触，取得陈总的支持，再由陈总去推动项目的实施。
（3）与新动力进行谈判，表示鉴于项目实施的复杂性，建议将项目系统的开发与实施分为两个子项目，当开发子项目验收完成后支付部分费用；后续实施子项目由新动力主导，老王的团队全力配合，主要完成系统的培训和完善工作。
【参考解答】
案例中存在的主要问题如下：
（1）没有仔细分析项目的干系人，导致项目干系人关系管理失败。
（2）项目缺乏新动力信息技术部门的支持。
（3）项目计划沟通不够。
（4）作为项目的承建方承担的责任过重。
如果我是老王，我将采取如下措施：
（1）与公司销售部门负责此项目的营销人员作一次细致的沟通，全面识别并分析项目干系人。
（2）申请并取得公司领导的支持，通过公司与新动力的陈总接触，取得陈总的支持，再见陈总去推动项目的实施。
（3）与新动力进行谈判，表示鉴于项目实施的复杂性，建议将项目的开发与实施分为两个子项目，当开发子项目验收后支付部分费用；后续实施子项目由新动力主导，老王的团队全力配合，主要是完成系统的培训和完善工作。