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项目管理案例讨论15—如何去开好一个复盘会议

项目复盘会,可以说是项目团队有意识地向过去的行为经验学习的过程。在项目或里程碑完结之后,项目经理会组织召集项目成员,一起回顾一下。

但是,现实情况经常是,项目一个接一个地做,没时间做复盘;或是为了复盘而复盘,逐渐地流于形式。今天,分享如何做好项目复盘,以及如何通过复盘去培养团队的持续改进能力。

一、复盘会的基调设定

我们都知道复盘很重要,但实际上,在复盘会之前,想清楚我们复盘的目的,设定好复盘的基调,其实更为重要。

要想让参与者真正进入集体反思区,会前就要设定好开放的复盘基调。

首先,我们自己要先进入反思区。在复盘会之前,可以跟部门/团队的负责人或成员,就部门中反复出现的各种问题,进行过多次深度沟通。把问题一层层地剖开来看时,我们就会发现很多问题背后的深层原因。

其次,在会议刚开场,就要展示出自己的开放与坦诚,给复盘会奠定基调:这次复盘不是来挑问题的,而是为了找到问题的根源并改进的。复盘会上,负责人可以先讲自己这一年来的深刻反思,这就带动大家敞开心扉,直面问题。会议结束以后,部门还可以发起一项“整风运动”,从增强用户意识的讲座,到用户调研方法的培训,再到激励与考核制度的挂钩,让复盘会反思的成果,逐渐渗透到了每个人的日常工作中。

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项目管理案例讨论14

A公司是一家经营纸产品的企业,近几年业务得到了成倍的发展,原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心,因此,经过公司董事会研究决定,在公司推行一套管理软件,用管理软件替代原有的手工作业的方式。同时,请公司副总经理负责此项目的启动。

副总经理在接到任务后,即开始了项目的启动工作。项目经过前期的一些工作后,副总经理任命小丁为该项目的项目经理,小丁组建了项目团队,并根据项目前期的情况,开始进行项目的计划,表所示为初步项目进度计划表。

项目进行了一半,由于公司业务发展的需要,公司副总经理要求小丁提前完工,作为项目经理,小丁对项目进行了调整,保证了项目的提前完工。

【问题1】如果你作为项目前期的负责人,在接到任务后将如何启动项目?

项目的启动包括了以下几个主要活动:
1.识别需求
从投资方角度,识别需求是项目启动过程和整个项目生命周期的最初活动,在这个过程中,为项目的目标确定, 以及可行性分析和项目立项提供直接、有效的依据,为需求建议书的撰写提供基础。
一旦确定了相关问题和需求,并证实了项目将得到益处,投资方就可以开始准备需求建议书。

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项目管理案例讨论12

某大型百货公司根据市场需求,拟进行电子商务系统的建设,以扩大销售渠道和优化现有的销售模式。经过专家分析,共有如下 4 种方式可以选择。
(1)企业自行从头开发。
(2)复用已有的构件来构造。
(3)购买现成的软件产品。
(4)承包给专业公司开发。
针对这几种方式,项目经理提供了下图所示决策树,供总经理选择建设方式。

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项目管理案例讨论11

王某为某系统集成公司项目经理,负责某医院信息项目的管理。王某在和客户的接触中,客户对王某的评价很好,认为王某待人客气,技术强,没有架子,和他合作很愉快。

而项目团队成员确对王某有另外一种感觉,认为王某召开的项目会议上主题不明确,内容乏味,会议让人昏昏欲睡。对于王某自己给项目团队成员举办的培训讲座,项目团队成员觉得王某对于培训内容中的细节讲得很深,但不能获得整体概念,经常花了很长的时间,但内容只能讲授一点点。

王某对于内部和外部的评论感到很困惑。

[问题1]王某在沟通管理中存在什么问题?
(1)王某不具备和其他沟通风格的人进行沟通的技巧
(2)王某没有针对项目团队成员的沟通风格作相应的分析
(3)王某不具备组织高效会议的能力
(4)在项目会议中,王某对项目会议的准备并不充分
(5)王某不具备对别人培训时要求的技巧

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项目管理案例讨论10

某系统集成公司最近承接了一个项目,客户是该公司的老主顾。当时公司的总经理急着要出差,所以在软件模块界定和验收标准还不明确的情况下,就和客户签订了合同,并任命张工为这个项目的项目经理。

经过紧张的准备,项目终于启动了。第一个阶段结束后,在结果评估时,双方发生了分歧。客户认为模块中缺少一部分功能,而张工认为客户提出的功能在合同之外,如果要做,就要做项目变更,重新核算成本。由于合同中对此内容的界定不明确,双方各执一词,僵持不下,客户拒绝验收,项目的回款眼瞅着要泡汤。

后来项目组的程序员小王请求张工为他增派人手,说他的任务完不成了,可张工安排给他的工作已经做完了。经过了解,张工才知道,客户小刘几次请小王开发一些小的模块,小王也没向张工请示,就自作主张给做了。这次,他又答应在客户原有的模块上增加统计功能,结果做起来才发现实现不了,这才向张工求救。张工赶紧和客户沟通,要求作项目变更,可客户咬死说前几次都是免费的,这次也应该免费。

[问题1]张工所负责的项目在变更管理中存在哪些问题?
(1)在项目功能和标准不明确的时候就签订了合同,为后来的项目变更埋下了隐患
(2)没有建立项目变更管理制度
(3)涉及变更开发人员随便答应,没有上报给项目经理
(4)变更请求没有经过评估,没有评估产生的费用和技术要求,也没有签字确认,采用口头协议
(5)变更实施时没有考虑对系统其他功能的影响,也没有考虑能否实现
(6)变更后没有进行验证
(7)没有对变更后的内容进行存档,也没有通知给相关的项目干系人

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项目管理案例讨论9

某地区政府部门建设一个面向公众服务的综合性网络应用系统,对现有的零散管理系统和服务平台进行重组和整合,整个项目由政府的信息中心负责统一规划分期建设,由各共建单位的主要领导组成了领导小组,招标选择了监理公司全程监理建设过程。一期重点建设了社保、民政和交换中心三个应用系统。

建设过程中由于机构改革、职能需要重新定位等原因,《需求规格说明书》始终找不到最终用户签字,在监理方和承建单位的一再努力下,只有一个共建单位的主管领导在该子系统的需求分析上签字确认。为了赶进度,承建单位决定先行设计和实施,监理方认为可以理解且就目前的实际情况而言,也只好默许。

工程竣工验收时,承建单位向监理单位提交了验收申请,并将竣工验收所需的全部资料报送监理单位,申请竣工验收。总监理工程师认为系统已经过初验和 3 个月的试运行,并且运行情况良好,随即对验收申请予以签字,并协助建设单位进行后续的验收工作。

[问题1]竣工验收时,总监理工程师在执行验收程序方面的做法正确吗?
不正确
正确的做法是:承建单位提出验收申请后,监理单位(或总监理工程师)应该首先对其验收计划和验收方案进行审查。主要审查内容包括验收目标、各方责任、验收内容、验收标准和验收方式。

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项目管理案例讨论8

某信息系统项目包含如下十个活动。
活动的历时、活动逻辑关系如下图所示:

[问题1]该项目的关键路径和总工期是多少?
关键路径:ADCEIJ;总工期为21天

[问题2]活动E、G的总浮动时间和自由浮动时间是多少?

在项目开始前,客户希望将项目工期压缩为19天,并愿意承担所发生的所有额外费用,经过对各项活动的测算发现,只有活动B、D、I有可能缩短工期,其余活动均无法缩短工期,活动B、D、I最多可缩短的天数及额外费用如下:

[问题3]在此要求下,请计算出费用最少的工期压缩方案及额外增加的费用?
思路:B没必要减少,ABCEHJ19天,ABCEIJ20天可以减少关键路径I一天,D和I都是关键路径,D费用少一些
压缩方案:D压缩一天并增加费用2500元,I压缩一天并增加费用3000元,需额外增加5500元

项目管理案例讨论7

某公司近年随着项目增多,公司决定开发自己的生产线,为了快速建立自己的生产工艺流程,聘任了有研发设计经验的小张来担任生产部经理
小张通过招聘、内部挖潜等方式建立了自己的生产团队,涵盖了采购、质检、生产等各个环节专业人员,开始组织生产。
在生产过程中,小张发现改动某项设计,产品性能会有提升,于是经常习惯性地在生产过程中就进行了更改,未走设计变更流程(公司早已下发变更流程)。
在项目实施过程中,总会出现一些质量问题,有时较为严重会出现质量事故。
事故追责小组调查发现,生产制造的图纸与提交的管理图纸不一致,有不同程度的改动。生产制造的图纸是会从研发部最新的图纸调取来转入生产;而从研发调用的图纸,生产过程中生产人员又进行了改动(原则上没有更改权限),更改后图纸没有经过评审,因为生产经理总是认为小改动不需要组织评审,耗时耗力。这样就造成研发人员图纸更新不及时,导致研发、生产、综合部归档资料不一致。

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项目管理案例讨论6

小张是 XYZ 信息系统集成公司的项目经理,负责一电子政务项目的管理。李先生是甲方负责该项目的项目经理。

一次,小张邀请李先生出去吃饭,同行的还有双方的部分团队成员。几杯酒过后,小张团队有两名成员由项目的技术架构开始争论,进而抱怨项目的激励政策,最后开始攻击 XYZ 公司,指出其人力资源管理方面的诸多问题。

小张感到非常没面子,认为在外人面前贬低团队和公司是一种非常恶劣的行为。事后,这两名队员打电话给李先生,声称他们负责的模块含有“逻辑炸弹”代码。
这件事给小张负责的项目造成了很大的被动。

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