案例分析：范围定义

A 公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如茶的时候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。

张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。

在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。

案例分析：客户关系管理

某 A 信息技术有限公司是一家中小规模的软件公司，公司研发人员不到 20 人，主要从事纺织机械行业企业管理信息系统的开发。经过一些开发项目的积累逐步形成了适合该行业企业的财务管理软件和企业资源计划系统 ERP 软件两大产品。由于 A 公司销售人员的努力工作，目前公司业务较繁忙，逐步进入高速增长阶段。

1 个月前，A 公司销售人员赵某参加了国内某大型纺织机械集团公司 D 公司的信息化建设项目招标工作。赵某在多次向 A 公司技术部门提出要求技术人员配合，参与项目建议书编写工作，要求没有得到人员落实的情况下，独立完成了该招标的项目建议书。由于报价合理，同时在向 D 公司提供的项目建议书中，提出了一套相当全面的实施方案和较理想化的信息化建设思路，结果 A 公司顺利中标。

根据投标文件中做出的实施进度承诺，项目一周后正式立项。由于 A 公司业务较好，一时无法从其他项目组抽调研发人员到新成立的项目小组，人力资源部门临时招聘了张工和其他五名软件工程师。由于张工具有较强的技术水平和丰富的项目管理经验，被正式任命担任该项目的项目经理。

案例分析：项目启动与项目经理角色

【案例背景】
A 公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式，同时，请公司副总经理负责此项目的启动。
副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，下图所示为初步项目进度计划表。

项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项自的提前完工。

【问题 1】如果你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目？

案例分析：激励理论

【案例背景】
某公司前几年效益不好，连年亏损，所以人才流失十分严重。直至，新一届公司领导班子成立后，及时提出了要使“公司员工达到中国中产阶级的生活水平”这一美好远景；同时公司还改变了项目分派方式，采取公开竞标、按收益提成的激励措施。面对全体员工公司提出了“挖掘你的潜能，发挥你的潜能，你就是公司最亮丽的一道风景”这样鼓舞人心的口号，并且明确地要求中层干部要克服盲目悲观、妄自菲薄的思想，要眼睛向内挖掘人才，大胆地使用人才，充分发挥每一位员工的潜能，不要眼睛向外，总是看到外面的人是人才，走掉的人是人才，挫伤公司现有员工的积极性。
经过一段时间的努力，公司又培养出了近 30 名软件开发的技术骨干，还涌现了一批项目带头人。公司对这些脱颖而出的人才及时给予肯定和表彰，每个季度都选出几个在项目上有创意、工作上有成就的员工给予物质和精神奖励。公司最近又提出了非常明确的公司远景，即“3 年产值翻一番，5 年达到国内一流，10 年达到国际一流”的目标。在美好远景的鼓舞下，公司的每一位员工都信心百倍地努力工作着。

【问题 1】请分析该公司是如何有效地应用激励理论的？

主题：领导风格

【案例背景】
小陈是 A 公司的职员，一直从事网络运行部门的管理，虽是技术外行，可部门管理方面还不错，得到公司的认可。
A 公司新近成立了项目管理部，小陈被调往该部门，上司是一日方技术总工，但两人都对项目管理欠缺认识。目前并行立项的项目达六七个，公司责、权、利不分明，项目组固定成员只有四人，其他部门的配合都是推一步走一步，不推不动，不摇不知，信息反馈不畅，沟通难度不小，每次会议都是冗长，效率不高。某些部门也会在任务被摊派到时有抵触情绪，项目部下发的一些文件及要求执行起来困难重重。
日方总工性格过于温和，倡导民主，结果只是一个会议接一个会议，成效不大，时间耗去不少。这与小陈办事果断，主张处理问题有个轻重缓急的态度形成反差，但无奈只得服从于这种安排，面对放缓节奏来处理迎面而来的时限方面竞争性很强的工作，有的只是郁闷，与日方沟通多次自己的见解，对方也是副无奈的表情，有的时候居然会做出“他们不做，我来做”的选择，很为她的善良无助苦恼。她又无法越权去处理一些问题，她该怎么办？

【问题 1】请描述一下日方总工的管理风格，以及人格特点和存在的问题？

主题：分工明确才能有效决策

【项目情况】一个大的IT集成项目

【项目经理】李四，公司元老，另有个大项目的项目经理也是他，平时工作比较忙，不常驻项目现场，没有参加过PMP学习及系统集成项目经理学习

【执行项目经理】张三，项目实施及项目经理出身，对此项目的技术细节比较清楚，在项目中没有实权，属于技术专家

【公司现状】人员比较紧缺，其中只有2人比较懂此项目技术细节：一个不常驻现场，另一个就是执行项目经理张三

【问题】项目经理（李四）对执行项目经理（张三）的项目安排持有不同意见，且项目经理李四经常安排执行项目经理张三做一些具体的技术工作，导致项目总体把控欠缺

【分析1】信任是项目经理最重要的支撑

如何管理和监督相关方的参与，以及如何有效的管理与相关方的沟通

使相关方满意，是项目能够成功的重要因素之一。所以管理相关方在项目推进过程中就显得尤为重要。如果不能使用有效的手段对其进行有效的管理，在项目推进过程中就有可能产生阻力。这其中的关键在于如何能使项目相关方充分支持项目，满足项目的目标要求，从而使相关方对项目满意。

【烂尾项目是如何形成的？】

先看一下情境背景：

项目经理A被授权带一个项目团队，为一个学校定制一套教学信息化系统，包含家校平台、在线教研平台以及学校信息发布平台。由于是一个创新型项目，在项目初期，A和团队成员根据项目的需求和目标，识别了大量的相关方，其中包括学校的管理团队，部分老师，以及部分家长和学生。

在项目进行初期，他们想通过访谈和会议对项目的详细需求进行充分的调研，但是调研的过程并不是很顺利，很多人表示不愿意参与到项目中，但是这部分人员其实是项目核心的干系人。然而很多愿意参与到项目中的成员，因为不是核心利益相关者，所以给出的相关需求和建议都没有建设性。

小唐刚刚完成了一个软件开发项目的实施，这是他第一次担任项目经理，项目的完成虽然有惊无险，但实施过程中出现的各种风险却让他想起来就害怕。他认真地对这个项目实施的全过程进行总结，以减少实施下一个项目时的风险，因为他已经得到总经理的通知，休息 2 周后，他将赴往某市，去负责一个更复杂的信息集成项目。
在管理当前项目的时候，重要的是实用以前的项目教训来改进公司的项目管理过程。因此，在项目结束过程中，重要的是评审风险识别清单。
项目特别容易招致风险，是因为每个项目在某些方面都是独特的，所以他不可能以这个项目为例列出将来要实施项目所面临的风险，他必须制订出权变措施，用来应对风险。管理储备也是必须的，什么事都要留有余地，包括时间和成本。

问以下经验是否正确？
对于如何规避风险，他总结出 4 条经验：关注能排除产生风险的因素；不去投标认为风险过大的项目；接受风险事件带来的后果；如果用户能更好地减轻风险的话，则将风险留给用户。
关于风险对资金的影响，他认为：在概念阶段（计划、启动阶段），风险最大，而对资金的影响最小；在执行和收尾阶段，风险会逐步降低，对资金影响也随之减少。所以，在概念阶段，要注意防范极高风险的发生。

黄经理担任了公司一个大型软件项目的项目经理，项目开始比较顺利，但进入到后期，客户频繁的需求变更带来很多额外工作。项目组天天加班，保持了项目的正常进度，客户相当满意。但需求变更却越来越多。为了节省时间，客户的业务人员不再向黄经理申请变更，而是直接找程序员商量。程序员疲于应付，往往直接改程序而不做任何记录，很多相关文档也忘记修改。很快黄经理就发现：需求、设计和代码无法保持一致，甚至没有人能说清楚现在的系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱，很多人违反配置管理规定，直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下，他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题，客户已经明确表示“失去了耐心”。

而这还只是噩梦的开始。一个程序员未经许可擅自修改了核心模块，造成系统运行异常缓慢，大量应用程序超时退出。虽然最终花费了整整一周的时间解决了这个问题，但客户却投诉了，表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟糕的是，因为担心系统中还隐含着其他类似的错误，客户高层对项目的质量也疑虑重重。

随后发生的事情让黄经理更加为难：客户的两个负责人对界面风格的看法不一致， 并为此发生了激烈争执。黄经理知道如果发表意见可能会得罪其中一方，于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面，黄经理只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后，客户方原来发生争执的两人这次却非常一致，同时气愤地质问黄经理，“为什么你不早点告诉我们要延期！早知这样才不会让你改呢！”

赵某是某系统集成公司的项目经理，负责某省科技厅情报研究所 863 项目的管理， 该项目由多家单位共同完成，赵某所在的公司为总承包商，另有某理工大学计算机网络实验室负责网络方面的设计和开发，科技厅下属子公司负责 UI 方面的设计和开发， 另有一家单位负责文档的整理。

在项目中，赵某发现项目干系人太多，沟通交流不方便，进度难以协调。虽然项目最终成功，但赵某觉得项目完成得不是很理想。

【问题1】分析下项目中沟通管理方面可能出现的问题

（1）项目沟通计划不健全
（2）对项目干系人的信息分发不到位
（3）未能采用项目干系人能接受的沟通风格
（4）多个项目干系人对信息的采集不同步或理解有歧义

【问题2】如果你是赵某，应如何制定沟通计划？

（1）识别项目干系人
（2）对项目干系人的信息需求和沟通风格进行分析
（3）针对不同的信息需求和沟通风格，使用正确的沟通技术
（4）注意信息的同步问题
（5）监督信息是否获得正确理解，并在各分承包商中不会有歧义

【问题3】多个单位的沟通中需要注意哪些事项以保证沟通高效而顺利？

在和多个单位的沟通中，应注意项目内外的区别，即对内有分别，对外要一致。

在和对方沟通时，采用对方能接受的沟通方式进行沟通。在召开会议前，做好充分的会议准备，明确会议主题和议题，力求把会议办成高效的、真正解决问题的会议。会议结束后应对会议进行记录，会议决策应分发到相关人员进行执行。