主题：领导风格

【案例背景】
小陈是 A 公司的职员，一直从事网络运行部门的管理，虽是技术外行，可部门管理方面还不错，得到公司的认可。
A 公司新近成立了项目管理部，小陈被调往该部门，上司是一日方技术总工，但两人都对项目管理欠缺认识。目前并行立项的项目达六七个，公司责、权、利不分明，项目组固定成员只有四人，其他部门的配合都是推一步走一步，不推不动，不摇不知，信息反馈不畅，沟通难度不小，每次会议都是冗长，效率不高。某些部门也会在任务被摊派到时有抵触情绪，项目部下发的一些文件及要求执行起来困难重重。
日方总工性格过于温和，倡导民主，结果只是一个会议接一个会议，成效不大，时间耗去不少。这与小陈办事果断，主张处理问题有个轻重缓急的态度形成反差，但无奈只得服从于这种安排，面对放缓节奏来处理迎面而来的时限方面竞争性很强的工作，有的只是郁闷，与日方沟通多次自己的见解，对方也是副无奈的表情，有的时候居然会做出“他们不做，我来做”的选择，很为她的善良无助苦恼。她又无法越权去处理一些问题，她该怎么办？

【问题 1】请描述一下日方总工的管理风格，以及人格特点和存在的问题？

【案例分析】
领导风格是领导者在工作实践中个性特征在领导方法、领导艺术、领导作风等方面的外在表现。它体现了领导者的工作宗旨和工作行为。在领导工作实践中，领导风格对班子建设、单位建设和个人成长进步能产生极其重大的作用。
它不但关系到领导者在群众中的声誉和威望，而且对领导工作目标的实现、工作成效的好坏、工作政绩的大小具有很大的影响。
心理学家勒温在实验研究的基础上，把领导者的行为方式划分为专制式、民主式和放任式三种类型。
专制式亦称专权式或独裁式，这类领导者是由个人独自做出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从其命令。专制式领导行为的主要特点是：个人独断专行，从不考虑别人的意见，组织各种决策完全由领导者独自做出；领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，下级只能服从；领导者单向式沟通，除了工作命令外，从不把更多的消息告诉下级，下级没有任何参与决策的机会，只能奉命行事；主要靠行政命令、纪律约束、训斥惩罚来维护领导者的权威，很少或只有偶尔的奖励；领导者与下级保持相当的心理距离。
民主式又称为参与式，这类领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策制定。民主式领导行为的主要特征是：领导者在做出决策之前通常都要同下属磋商，得不到下属的一致同意不会擅自采取行动；分配工作时，尽量照顾到组织每个成员的能力、兴趣和爱好；对下属工作的安排并不具体，个人有相当大的工作自由，有较多的选择性与灵活性；主要运用个人的权利和威信，而不是靠职位权利和命令使人服从；领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
放任式，其领导行为的主要特点是极少运用其权利影响下属，而给下属以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。
以上三种领导方式下的领导行为各有优缺点。由于不同的领导风格体现在日常管理言谈中，所表现的工作方式就不同，导致的工作结果和工作效率也就会产生差异。勒温根据实验得出的结论是：专制式领导风格能够很快做出决定并通过严格管理予以实施能够达到既定的任务目标，但要求领导者需要有较高的素质和能力，有时效率不一定就高，而且组织成员没有责任感，情绪消极，士气低落。从另外角度来看，参与式管理和放任式管理有利于培养下属的自身能力和创新意识，有利于鼓舞士气和激励效果，使群体成员之间的关系融洽，工作积极主动、富有创造性，但放任式领导必须考虑员工本身素质和道德水平。因此，领导者应考虑各种综合因素，采取不同的领导风格，更能确保提高工作效率和管理水平。

【参考解答】
心理学家勒温在试验研究的基础上，把领导者的行为方式划分为专制式、民主式和放任式三种类型。专制式亦称专权式或独裁式，这类领导者是由个人独自做出决策，然后命令下属予以执行，并要求下属不容置疑地遵从其命令。专制式有一个显著的特征是：领导者预先安排一切工作内容、程序和方法，单向式沟通，下级只能服从。民主式又称为参与式，这类领导者在采取行动方案或做出决策之前会主动听取下级意见，或者吸收下级人员参与决策制定。放任式，其领导行为的主要特点是极少运用其权利影响下属，而给下属以高度的独立性，以致达到放任自流和行为根本不受约束的程度。
日方总工的管理风格显然是民主式或参与式类型，甚至趋向于放任式。不但没有提高工作效率，反而导致工作效率低下，只能达到组织成员的社交目标，但完不成工作目标。

【问题 2】请从团队建设和人力资源管理的角度，分析出现上述问题的原因？

【案例分析】
项目的成功完成除了优良的设备、先进的技术之外，更重要的是人的因素。项目经理/负责人作为项目管理的基石，他的管理、组织、协调能力，他的知识素质、经验水平和领导艺术，甚至是个人的性情都对项目管理的成败有着决定性的影响。项目经理就是项目的负责人，他负责项目的组织、计划及实施全过程，以保证项目目标的成功实现。成功的项目无一不反映了项目管理者的卓越管理才能，而失败的项目同样也说明了项目管理者的重要性。项目管理者在项目及项目管理过程中起着关键的作用，是项目团队的“灵魂”。
项目管理的实践证明，并不是任何人都可以作为合适的项目经理。项目及项目管理的特点要求项目经理具备相应的素质与能力才能圆满地完成项目任务。通常一个合格的项目经理应该具备良好的道德素质、健康的身体素质、全面的理论知识素质、系统的思维能力、娴熟的管理能力、积极的创新能力，以及丰富的项目管理经验。
团队建设是依靠成员自己(或加上外来咨询人员帮忙)的一种计划性的提高群体效能的活动。团队既是指班组，也包括具体的部门或群体。这种形式既可应用于群体内部，也可应用于相互依赖的一些群体之间。
团队建设的目的是以群体成员的相互作用来协调群体的步伐，提高群体的工作效率。就其目的来说，团队建设包括四个方面：
1、分析问题。
2、完成工作任务。
3、协调群体内部关系。
4、改进群体和组织的活动过程。

团队建设一般包括三个过程：
1、解冻：让团队成员发现问题，意识到改革的需要，发扬开诚布公、互相信任的精神。
2、采取行动：基本上使用调查反馈方法，收集资料，集体分析情况，共同找出问题，采取行动计划。
3、再冻结：贯彻执行计划后，集体总评价，将改革后的成果加以巩固、稳定。

团队建设因内容和要求的不同，可以采取以下的不同形式：
(1)分析讨论会
对团队工作绩效开展公开讨论，通过相互提供情况，倾谈意见，揭露工作绩效的障碍。
在此基础上明确问题所在，然后制定解决问题的行动计划。
(2)团队建设会议
这是帮助同一工作小组的成员认清问题和解决问题的形式。问题可能属于工作性质或成员之间的矛盾。此活动通常需要一位外来咨询人员参与，他通过与成员接触、问卷调查并参加必要的小组会等方式，收集资料经过分析归纳，反馈给有关成员，同时运用其专业知识，阐明问题，引导小组开展讨论，得出解决问题的措施。
(3)角色分析和团队建设
这是明确小组成员的职责和别人对他所承当角色的期望所采取的活动形式。许多组织中由于对承担角色的职责不清，常阻碍小组工作开展，从而增加成员的精神负担。
(4)活动采取小组会形式
首先要求每一成员写明他自己心目中的主要职责、他在小组中的地位，以及他对小组所做的贡献，然后对此开展讨论。其次再讨论每人对别人所承担角色的期望，在取得一致意见的基础上，绘制每个成员所承担的职责和别人期望的图表。

项目团队是团队的一种形式，具有团队的一般特征。同时，由于项目的独特性，项目团队又有着自身的独特性：
(1)项目团队的临时性和开放性。
项目团队是为了实现某一特定的任务而组建的，任务完成，项目团队也随之解散，具有临时性特征。此外，项目团队的成员构成也不是一成不变的，而是随着项目的进展和任务的展开不断地调整，具有明显的开放性。
(2)项目团队的生命期属性。
项目团队从组建到解散，是一个不断成长和变化的过程，一般可分为五个阶段：组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。
(3) 项目团队具有严格的目标约束。
项目团队的目标是为了完成某个一次性的特定任务，它有着明确的质量要求、工期要求、成本要求等多目标约束，所有这些目标都必须实现，即必须在预定的工期内、在预计的成本范围内实现符合预期的质量要求的可交付成果。

【参考解答】
案例中的问题，关键在于日方技术总工的领导风格、素质与能力要求并不适合项目团队管理，以及在项目团队建设、组织设计过程中也出现了问题，从而导致出现目前的各种问题。
第一个因素是项目领导。项目经理的领导技能较弱，好的项目领导有助于项目团队绩效的提高、项目资源的获得与客户的认可，有利于项目的成功。
第二个因素是人员。人员是项目执行的主体，项目人员的知识与技能对项目的成功起着至关重要的作用。
第三个因素是项目管理控制体系不健全。缺乏完整的项目管理体系，相关的责权不够分明，项目管理的漏洞较多，缺乏协调性。
第四个因素是项目管理缺乏系统性。项目运作主要体现为过程行为，项目的任务细分与计划性不够，造成项目进度延迟、资源浪费、质量低下或项目失败。

【问题 3】结合你本人的实际项目经验，对解决此问题提出建议？

【案例分析】
高效团队有什么特点呢？有专家对高效团队研究发现，高效团队具有以下特点：
1、规撑比较小，一般不超过 10 人。
2、互补的技能，即团队各成员至少具备科技专长、分析解决问题能力、沟通技能。
3、共同的目的，共同的目的产生的前提，并可以为成员提供指导和动力。
4、可行的目标以使成员采取行动和充满活力。
5、共同手段或方法来达成目标。
6、相互之间的责任。
管理者由于不知道如何建设高效团队，于是只好大声呼喊：“我们一定要加强团队合作，要讲奉献，要上下凝成一股绳，我们的工作则无往而不胜。”喊口号可以，但效果却很不佳。管理者希望部属和员工工作时像年终聚餐把酒时那样士气高昂，充满工作热情！
但员工的实际表现却远非管理者所想。管理学大师彼得·德鲁克强调，企业最终的关键是“让员工众志成城，调动员工的积极性与潜能，为企业创造绩效”，因此，建设高效团队尤其显得重要。

建设高绩效项目团队的举措：
(1)增强项目经理的领导才能
项目经理就是项目的负责人，有时人们也称为项目管理者或项目领导者，他负责项目的组织、计划及实施的全过程，在项目管理过程中起着关键的作用，以保证项目目标的成功实现。
1、增强和发挥项目经理的指导作用；
2、充分发挥项目经理的沟通和协调作用；
3、充分发挥项目经理的激励作用。
(2)灵活授权，及时决策
随着项目团队的建设和发展，项目经理要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己更灵活的方式开展工作。
(3)充分发挥团队凝聚力
团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。

【参考解答】
建设高效项目团队的举措：
(1)增强项目经理的领导才能
项目经理就是项目的负责人，有时人们也称为项目管理者或项目领导者，他负责项目的组织、计划及实施全过程，在项目管理过程中起着关键的作用，以保证项目目标的成功实现。
1、增强和发挥项目经理的指导作用；
2、充分发挥项目经理的沟通和协调作用；
3、充分发挥项目经理的激励作用
(2)灵活授权，及时决策
随着项目团队的建设和发展，项目经理要通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程，允许个人或小组以自己的更灵活的方式开展工作。
(3)充分发挥团队凝聚力
团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。