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项目管理案例讨论20

主题:如何管理强势的关键性技术人员?

【案例背景】

在项目中有一些关键性的技术工作,且这些工作在行业内部非常保守、国内技术力量薄弱——也就说技术工作人员难找。在我们团队里有一个这样的关键性技术人员,项目必须经过他这一环。在他这一环时,时间计划完全被他控制——他说要多少时间就多少时间,而且这个时间非常随意,不给我任何商量的余地,更不要说去控制。同时,这个工作环节很难找到人代替或外包,这个人对公司好像也没多少留恋可言,纯粹看钱办事。

目前来说,该如何处理呢?和他沟通、高层出面还是其他方法呢?

【解决方案参考思路】

从案例中可以看到,项目经理苦恼的是关键资源的进度失控。

进度控制是项目经理的本职工作,除非超出你的能力范围,这个沟通工作当然还得你本人来做。

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项目管理案例讨论19

项目属于服务及运营类,自开始至今已经历时4年,而且是两地开发,这中间出现了很多问题,说明如下:

1、项目管理沟通问题:因项目过大,本项目中公司领导层过多介入其中。加之项目团队成员90%都是一同进入公司的同事,一直是处于各司其职的状态,没有体现出项目经理对团队成员应有的关心和照顾。但是作为和成员同龄人的我这个项目经理,确实不知道该如何拿捏这个分寸了。有几个项目成员比我还大几岁,经验比我还要丰富。这个问题很困惑。

2、项目范围变化:该项目虽说是按项目合同方式来进行,但是实际运行中一般都是客户提什么需求然后做什么需求,如果客户某段时间无紧急需求,再将合同中的内容完成。(客户在合同签订后提出的新需求属于应业务及市场的需求,是必须要完成的)这样导致项目验收困难,范围模糊不清,目前采用的方式是互相抵消,多余部分算做下一期的合同内容

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项目管理案例讨论18

小张是某集团信息处工作人员,承担集团主网站、分公司及下属机构子网站具体建设的管理工作。小张根据学习的项目管理知识,制定并发布了项目章程。因工期紧,小张仅确定了项目负责人、组织结构、概要的里程碑计划和大致的预算,便组织相关人员开始各个网站的开发工作。

在开发过程中,不断有下属机构提出新的网站建设需求,导致子网站建设工作量不断增加,由于人员投入不能及时补足,造成实际进度与里程碑计划存在严重偏离;同时,因为与需求提出人员同属一个集团,开发人员不得不对一些非结构性的变更做出让步,随提随改,不但没有解决项目进度,质量问题时有出现,而且工作成果的版本越来越混乱。

[问题1]分析该项目在启动及计划阶段中的存在什么问题?

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项目管理案例讨论17—处理组织内冲突的方法

处理组织内的冲突一般可选择三种主要方法:结构法,对抗法,促进法。

结构法和对抗法通常假定冲突已经存在并且要求处理。结构法往往通过隔离各个部分来减少冲突的直接表现。与之相反,对抗法则力图通过把各个部分聚集在一起使冲突表面化,促进法则以缺乏“足够”的冲突的假设为基础。因此,促进法力图提高冲突的等级、数量或者同时提高两者。

1.结构法。
组织通常运用以下五种方法来处理冲突,即运用职权控制、隔离法、以储备作缓冲、以联络员作缓冲和以调解部门作缓冲。

(1)运用职权控制。管理人员可通过发出指示,在职权范围内解决冲突。这些指示指出期望下级遵循的行动步骤。例如,在同一家企业的两位副总裁可能都在拟定组织的策略。一位副总裁可能倡导以增产为基础,而另一位副总裁要求把权力集中到组织的最高层,这样,增产和集中权力的目标发生了直接的冲突。总裁则应该行使权力来确定执行什么目标。

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项目管理案例讨论16

某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得,因为如果把项目的部分任务交给分包商,一方面要征得甲方的同意,另一方面要求分包商具有相应的保密资质,而保密资质的审核需要很长时间,等待审核结果也需要一段时间,这将严重危及到项目的交付日期。

当项目团队内的工程师完成90%的编码和测试任务时,项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目,他把程序员、测试工程师从该项目上调走,去执行他新承揽的项目。

[问题1]发生上述情况的可能原因是?
(1)可能是单位没有对项目进行统一管理,谁的权力大谁的项目就获得优先支持。
(2)副总承揽了新的更重要的项目。
(3)项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。
(4)可能是本项目的绩效不好,已失去了本单位有关方面的支持。
(5)可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或下马。

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《创新者的窘境》

为什么成熟企业会延迟推出新技术?
在解释成熟企业为什么会延迟推出新技术时,经常被提到的一个解释是:担心现有产品的销售受到影响。
但如果新技术推动了新市场应用领域的出现,那么新技术的推出可能并不一定会侵蚀现有产品的销售。
但是当成熟企业等到新技术在新的商业应用领域逐渐发展成熟之后,才为了抵御自己的主要市场所受到的冲击推出相关技术产品时,那它们对市场侵蚀的担心就将发展为一个自我应验的预言。
新产品的障碍似乎并非来自工程技术部门,反对声音主要来自市场销售部门和管理团队。

为什么成熟企业会对破坏性技术置若罔闻?
似乎被它们的客户牵绊住了手脚

价值网络
即一种大环境,企业正是在这个大环境下确定消费者的需求,并对此采取应对措施、解决问题、征求消费者的意见、应对竞争对手的竞争,并争取利润最大化

成熟企业决策模式
步骤1:破坏性技术首先在成熟企业研制成功
步骤2:市场营销人员然后收集公司主要客户的反馈
步骤3:成熟企业加快对延续性技术的开发步伐
成熟企业改善现有产品,而不是对新兴企业从低端市场发起的攻击做好防备
步骤4:新企业已经出现,破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形
步骤5:新兴企业向高端市场转移
步骤6:成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招

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项目管理案例讨论15—如何去开好一个复盘会议

项目复盘会,可以说是项目团队有意识地向过去的行为经验学习的过程。在项目或里程碑完结之后,项目经理会组织召集项目成员,一起回顾一下。

但是,现实情况经常是,项目一个接一个地做,没时间做复盘;或是为了复盘而复盘,逐渐地流于形式。今天,分享如何做好项目复盘,以及如何通过复盘去培养团队的持续改进能力。

一、复盘会的基调设定

我们都知道复盘很重要,但实际上,在复盘会之前,想清楚我们复盘的目的,设定好复盘的基调,其实更为重要。

要想让参与者真正进入集体反思区,会前就要设定好开放的复盘基调。

首先,我们自己要先进入反思区。在复盘会之前,可以跟部门/团队的负责人或成员,就部门中反复出现的各种问题,进行过多次深度沟通。把问题一层层地剖开来看时,我们就会发现很多问题背后的深层原因。

其次,在会议刚开场,就要展示出自己的开放与坦诚,给复盘会奠定基调:这次复盘不是来挑问题的,而是为了找到问题的根源并改进的。复盘会上,负责人可以先讲自己这一年来的深刻反思,这就带动大家敞开心扉,直面问题。会议结束以后,部门还可以发起一项“整风运动”,从增强用户意识的讲座,到用户调研方法的培训,再到激励与考核制度的挂钩,让复盘会反思的成果,逐渐渗透到了每个人的日常工作中。

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项目管理案例讨论14

A公司是一家经营纸产品的企业,近几年业务得到了成倍的发展,原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心,因此,经过公司董事会研究决定,在公司推行一套管理软件,用管理软件替代原有的手工作业的方式。同时,请公司副总经理负责此项目的启动。

副总经理在接到任务后,即开始了项目的启动工作。项目经过前期的一些工作后,副总经理任命小丁为该项目的项目经理,小丁组建了项目团队,并根据项目前期的情况,开始进行项目的计划,表所示为初步项目进度计划表。

项目进行了一半,由于公司业务发展的需要,公司副总经理要求小丁提前完工,作为项目经理,小丁对项目进行了调整,保证了项目的提前完工。

【问题1】如果你作为项目前期的负责人,在接到任务后将如何启动项目?

项目的启动包括了以下几个主要活动:
1.识别需求
从投资方角度,识别需求是项目启动过程和整个项目生命周期的最初活动,在这个过程中,为项目的目标确定, 以及可行性分析和项目立项提供直接、有效的依据,为需求建议书的撰写提供基础。
一旦确定了相关问题和需求,并证实了项目将得到益处,投资方就可以开始准备需求建议书。

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项目管理案例讨论12

某大型百货公司根据市场需求,拟进行电子商务系统的建设,以扩大销售渠道和优化现有的销售模式。经过专家分析,共有如下 4 种方式可以选择。
(1)企业自行从头开发。
(2)复用已有的构件来构造。
(3)购买现成的软件产品。
(4)承包给专业公司开发。
针对这几种方式,项目经理提供了下图所示决策树,供总经理选择建设方式。

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