项目属于服务及运营类，自开始至今已经历时4年，而且是两地开发，这中间出现了很多问题，说明如下：

1、项目管理沟通问题：因项目过大，本项目中公司领导层过多介入其中。加之项目团队成员90%都是一同进入公司的同事，一直是处于各司其职的状态，没有体现出项目经理对团队成员应有的关心和照顾。但是作为和成员同龄人的我这个项目经理，确实不知道该如何拿捏这个分寸了。有几个项目成员比我还大几岁，经验比我还要丰富。这个问题很困惑。

2、项目范围变化：该项目虽说是按项目合同方式来进行，但是实际运行中一般都是客户提什么需求然后做什么需求，如果客户某段时间无紧急需求，再将合同中的内容完成。(客户在合同签订后提出的新需求属于应业务及市场的需求，是必须要完成的)这样导致项目验收困难，范围模糊不清，目前采用的方式是互相抵消，多余部分算做下一期的合同内容

3、需求变更多：因为是运营型网站，在各个时期都会有很多的活动，而且提出时间晚，因为各类媒体广告已经推出，项目组必须加班加点敢进度。时间紧，开发流程被缩减，质量不是特别好，上线后接到客户投诉，必须马上响应解决，给维护和开发人员及整体的项目计划安排都造成严重影响。同时因为加班过多，项目成员产生抵触情绪。

4、现场压力大：很多时候需求紧急的情况下，客户和我们的开发、维护部署人员一起办公，出现问题必须立刻解决。曾经发生过，现场项目成员(2~3个)因不能忍受这样的高压工作而离职情况

5、异地沟通效果差：现场主要负责需求调研、项目管理、维护部署的工作，公司总部负责需求设计开发。后端开发人员对业务了解过少，加之沟通不及时，造成前端和后端脱节。现场承受来自客户的压力，后端承受着需求频繁变更带来的无休止加班。因后端对需求的管控力度不够，现场需求人员同时需要对需求质量进行监督，整个过程需全程跟踪。需求人员限于某个需求开发过程过多，无过多精力了解客户更多的业务需求。

6、项目框架不健全，团队新人无法很快融入团队。提取的公用部分较少，开发人员人力浪费

7、开发技术采用第3方的开发工具，项目新人对非java语言的第3方平台不太好接受，因这个问题，走了不少的新招聘来的开发人员

根据上面的问题，公司也做了调整，基本的方向是：加强本地开发，开发人员前置。将项目团队全部放在现场。但是又引来了新的问题：

1、空降的新人对项目历史信息及业务信息了解较少，对现场的支撑力度不够;

2、从现场撤回来的需求人员、维护人员及河北的开发人员因为前面的问题，不想过多再涉足此项目，对现场的支持不够;

对此项目至今未想到更好的解决办法，请大家给出些建议，谢谢。

【解决方案参考思路】

了解客户计划改变的真实原因：

在做项目的很多时候，客户方会要求项目在不增加成本，不影响范围和质量的情况下，提前完成，但是一定有他的理由，也许是你的竞争对手采取的措施，也许是我们在做项目的时候有哪些不对的地方，或者是客户遇到新的其他情况不等，但是在客户提出之后，不能明确的答应也不能以强势的态度拒绝，等了解真正的原因后再做打算。

向客户沟通：

假如必须提前完成任务，要向客户说明其困难，假如公司真的有实力，那就答应他，并适当的拿出合同进行说明，是否在其他方面给予公司补偿。如果公司的把握不是很大，那就站在客户的立场为他考虑，本来十天完成的任务现在8天完成，困难时什么，结果会怎么样，是否采取，按照客户的要求完成部分功能，比如为了迎接上级领导检查，那就把系统的表面工作都做好，要是真正的使用的话，那就把不影响工作进行的部分往后推迟等等，一个项目实施后，所有功能在一定的时间都能使用上的几率
不是很大，另外也可以采用在主要功能方面做好，次要方面稍往后放等等方法。

从公司本身出发：

在不影响范围和质量的情况下，提前完成，我们只有在加班或加人中选择，但是一定要谨慎，因为加人是存在一定的风险的，毕竟项目已经进行了3个月。假如公司实在没有办法的话，那就把部分较独立的功能模块外包出去，当然这是下下策了~

团队的管理：

在这个时候，一定要在团队的管理方面做好工作，无论从人员的到位，还是人员的情绪，或者其他方面等等做到恰到好处~