A公司是一家经营纸产品的企业，近几年业务得到了成倍的发展，原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心，因此，经过公司董事会研究决定，在公司推行一套管理软件，用管理软件替代原有的手工作业的方式。同时，请公司副总经理负责此项目的启动。

副总经理在接到任务后，即开始了项目的启动工作。项目经过前期的一些工作后，副总经理任命小丁为该项目的项目经理，小丁组建了项目团队，并根据项目前期的情况，开始进行项目的计划，表所示为初步项目进度计划表。

项目进行了一半，由于公司业务发展的需要，公司副总经理要求小丁提前完工，作为项目经理，小丁对项目进行了调整，保证了项目的提前完工。

【问题1】如果你作为项目前期的负责人，在接到任务后将如何启动项目？

项目的启动包括了以下几个主要活动：
1.识别需求
从投资方角度，识别需求是项目启动过程和整个项目生命周期的最初活动，在这个过程中，为项目的目标确定， 以及可行性分析和项目立项提供直接、有效的依据，为需求建议书的撰写提供基础。
一旦确定了相关问题和需求，并证实了项目将得到益处，投资方就可以开始准备需求建议书。

大家平时是怎么做关系人分析和管理的呢？

原文链接：
https://blog.csdn.net/dsit1188/article/details/111477971

某大型百货公司根据市场需求，拟进行电子商务系统的建设，以扩大销售渠道和优化现有的销售模式。经过专家分析，共有如下 4 种方式可以选择。
（1）企业自行从头开发。
（2）复用已有的构件来构造。
（3）购买现成的软件产品。
（4）承包给专业公司开发。
针对这几种方式，项目经理提供了下图所示决策树，供总经理选择建设方式。

王某为某系统集成公司项目经理，负责某医院信息项目的管理。王某在和客户的接触中，客户对王某的评价很好，认为王某待人客气，技术强，没有架子，和他合作很愉快。

而项目团队成员确对王某有另外一种感觉，认为王某召开的项目会议上主题不明确，内容乏味，会议让人昏昏欲睡。对于王某自己给项目团队成员举办的培训讲座，项目团队成员觉得王某对于培训内容中的细节讲得很深，但不能获得整体概念，经常花了很长的时间，但内容只能讲授一点点。

王某对于内部和外部的评论感到很困惑。

[问题1]王某在沟通管理中存在什么问题？
（1）王某不具备和其他沟通风格的人进行沟通的技巧
（2）王某没有针对项目团队成员的沟通风格作相应的分析
（3）王某不具备组织高效会议的能力
（4）在项目会议中，王某对项目会议的准备并不充分
（5）王某不具备对别人培训时要求的技巧

某系统集成公司最近承接了一个项目，客户是该公司的老主顾。当时公司的总经理急着要出差，所以在软件模块界定和验收标准还不明确的情况下，就和客户签订了合同，并任命张工为这个项目的项目经理。

经过紧张的准备，项目终于启动了。第一个阶段结束后，在结果评估时，双方发生了分歧。客户认为模块中缺少一部分功能，而张工认为客户提出的功能在合同之外，如果要做，就要做项目变更，重新核算成本。由于合同中对此内容的界定不明确，双方各执一词，僵持不下，客户拒绝验收，项目的回款眼瞅着要泡汤。

后来项目组的程序员小王请求张工为他增派人手，说他的任务完不成了，可张工安排给他的工作已经做完了。经过了解，张工才知道，客户小刘几次请小王开发一些小的模块，小王也没向张工请示，就自作主张给做了。这次，他又答应在客户原有的模块上增加统计功能，结果做起来才发现实现不了，这才向张工求救。张工赶紧和客户沟通，要求作项目变更，可客户咬死说前几次都是免费的，这次也应该免费。

[问题1]张工所负责的项目在变更管理中存在哪些问题？
（1）在项目功能和标准不明确的时候就签订了合同，为后来的项目变更埋下了隐患
（2）没有建立项目变更管理制度
（3）涉及变更开发人员随便答应，没有上报给项目经理
（4）变更请求没有经过评估，没有评估产生的费用和技术要求，也没有签字确认，采用口头协议
（5）变更实施时没有考虑对系统其他功能的影响，也没有考虑能否实现
（6）变更后没有进行验证
（7）没有对变更后的内容进行存档，也没有通知给相关的项目干系人

某地区政府部门建设一个面向公众服务的综合性网络应用系统，对现有的零散管理系统和服务平台进行重组和整合，整个项目由政府的信息中心负责统一规划分期建设，由各共建单位的主要领导组成了领导小组，招标选择了监理公司全程监理建设过程。一期重点建设了社保、民政和交换中心三个应用系统。

建设过程中由于机构改革、职能需要重新定位等原因，《需求规格说明书》始终找不到最终用户签字，在监理方和承建单位的一再努力下，只有一个共建单位的主管领导在该子系统的需求分析上签字确认。为了赶进度，承建单位决定先行设计和实施，监理方认为可以理解且就目前的实际情况而言，也只好默许。

工程竣工验收时，承建单位向监理单位提交了验收申请，并将竣工验收所需的全部资料报送监理单位，申请竣工验收。总监理工程师认为系统已经过初验和 3 个月的试运行，并且运行情况良好，随即对验收申请予以签字，并协助建设单位进行后续的验收工作。

[问题1]竣工验收时，总监理工程师在执行验收程序方面的做法正确吗？
不正确
正确的做法是：承建单位提出验收申请后，监理单位（或总监理工程师）应该首先对其验收计划和验收方案进行审查。主要审查内容包括验收目标、各方责任、验收内容、验收标准和验收方式。

某信息系统项目包含如下十个活动。
活动的历时、活动逻辑关系如下图所示：

[问题1]该项目的关键路径和总工期是多少？
关键路径：ADCEIJ；总工期为21天

[问题2]活动E、G的总浮动时间和自由浮动时间是多少？

在项目开始前，客户希望将项目工期压缩为19天，并愿意承担所发生的所有额外费用，经过对各项活动的测算发现，只有活动B、D、I有可能缩短工期，其余活动均无法缩短工期，活动B、D、I最多可缩短的天数及额外费用如下：

[问题3]在此要求下，请计算出费用最少的工期压缩方案及额外增加的费用？
思路：B没必要减少，ABCEHJ19天，ABCEIJ20天可以减少关键路径I一天，D和I都是关键路径，D费用少一些
压缩方案：D压缩一天并增加费用2500元，I压缩一天并增加费用3000元，需额外增加5500元

某公司近年随着项目增多，公司决定开发自己的生产线，为了快速建立自己的生产工艺流程，聘任了有研发设计经验的小张来担任生产部经理
小张通过招聘、内部挖潜等方式建立了自己的生产团队，涵盖了采购、质检、生产等各个环节专业人员，开始组织生产。
在生产过程中，小张发现改动某项设计，产品性能会有提升，于是经常习惯性地在生产过程中就进行了更改，未走设计变更流程（公司早已下发变更流程）。
在项目实施过程中，总会出现一些质量问题，有时较为严重会出现质量事故。
事故追责小组调查发现，生产制造的图纸与提交的管理图纸不一致，有不同程度的改动。生产制造的图纸是会从研发部最新的图纸调取来转入生产；而从研发调用的图纸，生产过程中生产人员又进行了改动（原则上没有更改权限），更改后图纸没有经过评审，因为生产经理总是认为小改动不需要组织评审，耗时耗力。这样就造成研发人员图纸更新不及时，导致研发、生产、综合部归档资料不一致。

小张是 XYZ 信息系统集成公司的项目经理，负责一电子政务项目的管理。李先生是甲方负责该项目的项目经理。

一次，小张邀请李先生出去吃饭，同行的还有双方的部分团队成员。几杯酒过后，小张团队有两名成员由项目的技术架构开始争论，进而抱怨项目的激励政策，最后开始攻击 XYZ 公司，指出其人力资源管理方面的诸多问题。

小张感到非常没面子，认为在外人面前贬低团队和公司是一种非常恶劣的行为。事后，这两名队员打电话给李先生，声称他们负责的模块含有“逻辑炸弹”代码。
这件事给小张负责的项目造成了很大的被动。

【案例背景】

小张是某公司的项目经理，他一直为安排下属工作而感到苦恼，主要在以下几个方面：
1.安排好的工作，员工做的结果与小张预期的结果相差较大，每次提交上来的结果，小张都必须重新整理，有些甚至需要重做；

2.员工做事情时，小张因为工作忙，所以不能去检查每个人的工作，但员工从来不主动报告进展情况，所以稍微没注意，原本安排好的事情就不能按时完成；

3.每次对员工考核时，不知道该怎么进行考核，因为所有的人员感觉都没有很好的完成他们的工作，但每一个人都有很充分的理由推卸责任；

4.因为公司业务扩大，小张需要同时管理两个项目，原来一个项目都精疲力尽，如果再加一个项目，小张不敢想象工作会如何….

[问题1]导致这种情况出现的原因是什么？

1.问题出在安排工作的规范上，需求不够规范或描述过于自我，没有站在对方的理解角度去描述
2.沟通机制不清晰，或权重不足，造成团队成员不重视项目或领导权威
3.没有主动建议建立考核机制，导致团队没有明确绩效目标
4.没有分权给合适的人去分担管理压力
5.员工做的不好的工作他会帮忙“擦屁股”，这会无意中增加员工的依赖性

[问题2]小张该怎么解决这种情况呢？
1.确认项目整体绩效，签订绩效任务书或项目任务书（项目章程、会议纪要都可以）；
2.确定责任分配矩阵，规范工作流程和标准，考核一定要清晰明确和可量化的验收标准
3.制定具体的沟通规则和频次，如统一的工作汇报模板，日报或周报等；或使用管理工具把控任务进展
4.团队中注意分权，比如对于项目绩效，可以设立绩效负责人对阶段性进行考核，和绩效负责人进行一对一沟通做改进事项记录和调整