项目管理案例讨论32

案例分析:风险分类

某公司召开会议,商量是否实施ERP项目,三个部门主要负责人就此问题发表自己的看法。

甲:我们公司不应该实施这个项目。现在我们刚把办公自动化系统搞好,还没有适应,工作效率也没提高多少,再上ERP有些不适应,而且这个ERP项目花费太大。ERP在国内很多企业都搞失败了,成功的几率不会多大。如果我们也失败了,会给公司带来灾难性的后果。利用搞ERP的这些钱我们可以做一些短、平、快的项目,多招一些开发高手,提高公司的收益,而不是搞这些无端的风险投资。

乙:不应该一棒子打死。ERP是一种新兴事务,虽然不是万能的,但是不上ERP又是万万不行的。企业规模到了一定程度,管理和决策就是一个重要的问题。ERP是知识经济时代的管理方案,是面向供应链和“流程制”的智能决策支持系统,其先进的管理思想可以帮助企业最大限度地利用已有资源,解决管理和决策问题。但是实施ERP风险很大,很多企业都失败了,主要原因在于项目实施的管理问题,没有及时识别项目中的风险并及时处理,项目监控机制不好,高层支持不够,老员工的适应性差等,最终导致“ERP天折”。我们公司以后想获得更大发展,应该实施ERP。现在有些条件不够,整体上ERP不太可行,我们可以分步实施。我们可以借鉴其他企业实施ERP的经验,先进行小范围ERP试验、积累经验,等以后时机成熟了,我们就整体实施ERP。

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