【案例背景】

小张在传统制造业工作，公司有专门的产品部和产品经理，负责产品开发。公司使用的开发流程为门径管理。

由于公司没项目部门，涉及到多部门协作的产品开发项目，其他部门参与程度较低，积极性也很低。

目前产品开发项是由小张（研发经理）主导，但是协调资源比较困难，公司高层没有项目管理意识，主观上认为其他部门应该积极配合。偶尔高层过来时，其他部门配合程度会有改善，但高层一回总部，配合就基本没有了。

[问题1]什么是门径管理流程？该公司的管理流程需要改进吗？

（1）一种广泛使用的产品开发流程，有管理决策关口分隔开的一时间排序的不同阶段。在获得管理许可进入下一产品开发阶段之前，多职能开发团队必须成功完成当前阶段的相关任务，这项规则适用于每一阶段。门径管理流程的框架包括工作流程和决策流程。门径管理流程定制出确保流程得以顺利进行的支持体系。优点是有原则好管理，缺点是易僵化官僚化。

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