主题：领导风格

【案例背景】
小陈是 A 公司的职员，一直从事网络运行部门的管理，虽是技术外行，可部门管理方面还不错，得到公司的认可。
A 公司新近成立了项目管理部，小陈被调往该部门，上司是一日方技术总工，但两人都对项目管理欠缺认识。目前并行立项的项目达六七个，公司责、权、利不分明，项目组固定成员只有四人，其他部门的配合都是推一步走一步，不推不动，不摇不知，信息反馈不畅，沟通难度不小，每次会议都是冗长，效率不高。某些部门也会在任务被摊派到时有抵触情绪，项目部下发的一些文件及要求执行起来困难重重。
日方总工性格过于温和，倡导民主，结果只是一个会议接一个会议，成效不大，时间耗去不少。这与小陈办事果断，主张处理问题有个轻重缓急的态度形成反差，但无奈只得服从于这种安排，面对放缓节奏来处理迎面而来的时限方面竞争性很强的工作，有的只是郁闷，与日方沟通多次自己的见解，对方也是副无奈的表情，有的时候居然会做出“他们不做，我来做”的选择，很为她的善良无助苦恼。她又无法越权去处理一些问题，她该怎么办？

【问题 1】请描述一下日方总工的管理风格，以及人格特点和存在的问题？

主题：分工明确才能有效决策

【项目情况】一个大的IT集成项目

【项目经理】李四，公司元老，另有个大项目的项目经理也是他，平时工作比较忙，不常驻项目现场，没有参加过PMP学习及系统集成项目经理学习

【执行项目经理】张三，项目实施及项目经理出身，对此项目的技术细节比较清楚，在项目中没有实权，属于技术专家

【公司现状】人员比较紧缺，其中只有2人比较懂此项目技术细节：一个不常驻现场，另一个就是执行项目经理张三

【问题】项目经理（李四）对执行项目经理（张三）的项目安排持有不同意见，且项目经理李四经常安排执行项目经理张三做一些具体的技术工作，导致项目总体把控欠缺

【分析1】信任是项目经理最重要的支撑

如何管理和监督相关方的参与，以及如何有效的管理与相关方的沟通

使相关方满意，是项目能够成功的重要因素之一。所以管理相关方在项目推进过程中就显得尤为重要。如果不能使用有效的手段对其进行有效的管理，在项目推进过程中就有可能产生阻力。这其中的关键在于如何能使项目相关方充分支持项目，满足项目的目标要求，从而使相关方对项目满意。

【烂尾项目是如何形成的？】

先看一下情境背景：

项目经理A被授权带一个项目团队，为一个学校定制一套教学信息化系统，包含家校平台、在线教研平台以及学校信息发布平台。由于是一个创新型项目，在项目初期，A和团队成员根据项目的需求和目标，识别了大量的相关方，其中包括学校的管理团队，部分老师，以及部分家长和学生。

在项目进行初期，他们想通过访谈和会议对项目的详细需求进行充分的调研，但是调研的过程并不是很顺利，很多人表示不愿意参与到项目中，但是这部分人员其实是项目核心的干系人。然而很多愿意参与到项目中的成员，因为不是核心利益相关者，所以给出的相关需求和建议都没有建设性。

小唐刚刚完成了一个软件开发项目的实施，这是他第一次担任项目经理，项目的完成虽然有惊无险，但实施过程中出现的各种风险却让他想起来就害怕。他认真地对这个项目实施的全过程进行总结，以减少实施下一个项目时的风险，因为他已经得到总经理的通知，休息 2 周后，他将赴往某市，去负责一个更复杂的信息集成项目。
在管理当前项目的时候，重要的是实用以前的项目教训来改进公司的项目管理过程。因此，在项目结束过程中，重要的是评审风险识别清单。
项目特别容易招致风险，是因为每个项目在某些方面都是独特的，所以他不可能以这个项目为例列出将来要实施项目所面临的风险，他必须制订出权变措施，用来应对风险。管理储备也是必须的，什么事都要留有余地，包括时间和成本。

问以下经验是否正确？
对于如何规避风险，他总结出 4 条经验：关注能排除产生风险的因素；不去投标认为风险过大的项目；接受风险事件带来的后果；如果用户能更好地减轻风险的话，则将风险留给用户。
关于风险对资金的影响，他认为：在概念阶段（计划、启动阶段），风险最大，而对资金的影响最小；在执行和收尾阶段，风险会逐步降低，对资金影响也随之减少。所以，在概念阶段，要注意防范极高风险的发生。