项目管理案例讨论18

小张是某集团信息处工作人员,承担集团主网站、分公司及下属机构子网站具体建设的管理工作。小张根据学习的项目管理知识,制定并发布了项目章程。因工期紧,小张仅确定了项目负责人、组织结构、概要的里程碑计划和大致的预算,便组织相关人员开始各个网站的开发工作。

在开发过程中,不断有下属机构提出新的网站建设需求,导致子网站建设工作量不断增加,由于人员投入不能及时补足,造成实际进度与里程碑计划存在严重偏离;同时,因为与需求提出人员同属一个集团,开发人员不得不对一些非结构性的变更做出让步,随提随改,不但没有解决项目进度,质量问题时有出现,而且工作成果的版本越来越混乱。

[问题1]分析该项目在启动及计划阶段中的存在什么问题?

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20220208

企业像股票一样,股票有股性,企业有文化氛围。
互联网企业,是以产品主导,学习腾讯、阿里这些大厂,产品经理掌握话语权。
国企,是以项目主导,项目经理掌握话语权,所有流程固定,好处是不会犯错,坏处是不灵活。
制造业企业,是以技术主导吗?

国企,人员、资源都很冗余,不能犯错。私企,对员工压榨的比较厉害,但是会给你试错的机会。

国企很奇怪,你在这个领导下面做,像卖身给他一样。很多不是工作上的事情他也要指挥你。。。

CentOS8升级到RockyLinux

1、CentOS8官方更新源都关闭了,导致yum、dnf命令用不了。本来想升级到CentOS Stream 8,更新源不能用,安装不了centos-stream-repos包,而不安装centos-stream-repos又升级不了CentOS Stream,陷入死循环。。。

2、于是转投RockyLinux,在用脚本升级到RockyLinux看到还保留了一个地址:
https://dl.rockylinux.org/vault/centos/8.5.2111/
可以从这里安装需要的软件包,从而可以正常升级到CentOS Stream 8

3、升级RockyLinux脚本下载地址:
https://github.com/rocky-linux/rocky-tools/tree/main/migrate2rocky

4、CentOS Vault
https://vault.centos.org

项目管理案例讨论17—处理组织内冲突的方法

处理组织内的冲突一般可选择三种主要方法:结构法,对抗法,促进法。

结构法和对抗法通常假定冲突已经存在并且要求处理。结构法往往通过隔离各个部分来减少冲突的直接表现。与之相反,对抗法则力图通过把各个部分聚集在一起使冲突表面化,促进法则以缺乏“足够”的冲突的假设为基础。因此,促进法力图提高冲突的等级、数量或者同时提高两者。

1.结构法。
组织通常运用以下五种方法来处理冲突,即运用职权控制、隔离法、以储备作缓冲、以联络员作缓冲和以调解部门作缓冲。

(1)运用职权控制。管理人员可通过发出指示,在职权范围内解决冲突。这些指示指出期望下级遵循的行动步骤。例如,在同一家企业的两位副总裁可能都在拟定组织的策略。一位副总裁可能倡导以增产为基础,而另一位副总裁要求把权力集中到组织的最高层,这样,增产和集中权力的目标发生了直接的冲突。总裁则应该行使权力来确定执行什么目标。

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项目管理案例讨论16

某电子政务项目涉及到保密信息。项目建设的资源尤其是人力资源必须从甲方单位内部获得,因为如果把项目的部分任务交给分包商,一方面要征得甲方的同意,另一方面要求分包商具有相应的保密资质,而保密资质的审核需要很长时间,等待审核结果也需要一段时间,这将严重危及到项目的交付日期。

当项目团队内的工程师完成90%的编码和测试任务时,项目承建单位的一名副总裁承揽了一个新项目,他把程序员、测试工程师从该项目上调走,去执行他新承揽的项目。

[问题1]发生上述情况的可能原因是?
(1)可能是单位没有对项目进行统一管理,谁的权力大谁的项目就获得优先支持。
(2)副总承揽了新的更重要的项目。
(3)项目经理忽视了单位内可能的竞争性项目的出现所带来的风险。
(4)可能是本项目的绩效不好,已失去了本单位有关方面的支持。
(5)可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或下马。

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[转]四十条常见事故类型

1.鬼探头:最常见的,视野被同行车遮挡时,视野盲区突然窜出一个人或一辆车。

2.客厅漫步:过马路时似过非过,走到半路又突然折返。

3.开门杀:开车门时没有观察后视镜,被后来的车辆剐蹭或撞飞。

4.城多饿:“这座城又多了个挨饿的人”,一般送外卖的为了早点送到,都开得贼快,还无视红绿灯,事故率也居高不下。

5.推背感:一般是刹车刹急了,被后车追尾,从视频中可以感受到强烈的“推背感”,这种后车我们称他为“合格后车”。

6.让者孙:通常为2辆车互不相让,即使撞了也是对方全责,谁让谁孙子。

7.油当刹:油门当成刹车,撞上了还在踩油门。

8.王者对决:形容事故中出现大车与大车惨烈车祸,发生事故后才知道哪个王者更硬。

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驾考科目四—知识点

1、单手握方向盘不是违法行为,是陋习
2、题干中“有几种违法行为”都选两种,题干中“动画1、2、3、7、8”选两种,题干中“动画4、5、6”有几种违法行为都选三种
3、连续4小时要停车休息20分钟
4、泥泞路面最高速度不能超过30公里/小时
5、冰雪路面最高速度不能超过30公里/小时
6、大型客车是指核定载客人数20人以上(含20人)的载客汽车
中型客车是指核定载客人数10—19人(含19)的载客汽车
小型客车是指核定载客人数小于9人(含9人)的载客汽车
微型载客汽车是指核定载客人数8人以下(含8人)且排量小于1升(含1升)的载客汽车
7、弯道限速30公里/小时
8、大于或者等于20mg/百毫升属于酒驾,超过80mg/百毫升属于醉驾,酒驾属于违法行为,醉驾属于犯罪行为
9、高速公路中型客车最高限速100公里/小时
10、能见度小于50米时,开启雾灯、近光灯、示廓灯、前后位灯和危险报警闪光灯,车速不得超过每小时20公里,并从最近的出口尽快驶离高速公路
11、不管中心线是实线还是虚线,看到对面来车了却还超车,就是不对的
12、货运车辆在高速上最高车速不得超过100公里/小时

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《创新者的窘境》

为什么成熟企业会延迟推出新技术?
在解释成熟企业为什么会延迟推出新技术时,经常被提到的一个解释是:担心现有产品的销售受到影响。
但如果新技术推动了新市场应用领域的出现,那么新技术的推出可能并不一定会侵蚀现有产品的销售。
但是当成熟企业等到新技术在新的商业应用领域逐渐发展成熟之后,才为了抵御自己的主要市场所受到的冲击推出相关技术产品时,那它们对市场侵蚀的担心就将发展为一个自我应验的预言。
新产品的障碍似乎并非来自工程技术部门,反对声音主要来自市场销售部门和管理团队。

为什么成熟企业会对破坏性技术置若罔闻?
似乎被它们的客户牵绊住了手脚

价值网络
即一种大环境,企业正是在这个大环境下确定消费者的需求,并对此采取应对措施、解决问题、征求消费者的意见、应对竞争对手的竞争,并争取利润最大化

成熟企业决策模式
步骤1:破坏性技术首先在成熟企业研制成功
步骤2:市场营销人员然后收集公司主要客户的反馈
步骤3:成熟企业加快对延续性技术的开发步伐
成熟企业改善现有产品,而不是对新兴企业从低端市场发起的攻击做好防备
步骤4:新企业已经出现,破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形
步骤5:新兴企业向高端市场转移
步骤6:成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招

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项目管理案例讨论15—如何去开好一个复盘会议

项目复盘会,可以说是项目团队有意识地向过去的行为经验学习的过程。在项目或里程碑完结之后,项目经理会组织召集项目成员,一起回顾一下。

但是,现实情况经常是,项目一个接一个地做,没时间做复盘;或是为了复盘而复盘,逐渐地流于形式。今天,分享如何做好项目复盘,以及如何通过复盘去培养团队的持续改进能力。

一、复盘会的基调设定

我们都知道复盘很重要,但实际上,在复盘会之前,想清楚我们复盘的目的,设定好复盘的基调,其实更为重要。

要想让参与者真正进入集体反思区,会前就要设定好开放的复盘基调。

首先,我们自己要先进入反思区。在复盘会之前,可以跟部门/团队的负责人或成员,就部门中反复出现的各种问题,进行过多次深度沟通。把问题一层层地剖开来看时,我们就会发现很多问题背后的深层原因。

其次,在会议刚开场,就要展示出自己的开放与坦诚,给复盘会奠定基调:这次复盘不是来挑问题的,而是为了找到问题的根源并改进的。复盘会上,负责人可以先讲自己这一年来的深刻反思,这就带动大家敞开心扉,直面问题。会议结束以后,部门还可以发起一项“整风运动”,从增强用户意识的讲座,到用户调研方法的培训,再到激励与考核制度的挂钩,让复盘会反思的成果,逐渐渗透到了每个人的日常工作中。

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项目管理案例讨论14

A公司是一家经营纸产品的企业,近几年业务得到了成倍的发展,原来采用手工处理业务的方式已经越来越显得力不从心,因此,经过公司董事会研究决定,在公司推行一套管理软件,用管理软件替代原有的手工作业的方式。同时,请公司副总经理负责此项目的启动。

副总经理在接到任务后,即开始了项目的启动工作。项目经过前期的一些工作后,副总经理任命小丁为该项目的项目经理,小丁组建了项目团队,并根据项目前期的情况,开始进行项目的计划,表所示为初步项目进度计划表。

项目进行了一半,由于公司业务发展的需要,公司副总经理要求小丁提前完工,作为项目经理,小丁对项目进行了调整,保证了项目的提前完工。

【问题1】如果你作为项目前期的负责人,在接到任务后将如何启动项目?

项目的启动包括了以下几个主要活动:
1.识别需求
从投资方角度,识别需求是项目启动过程和整个项目生命周期的最初活动,在这个过程中,为项目的目标确定, 以及可行性分析和项目立项提供直接、有效的依据,为需求建议书的撰写提供基础。
一旦确定了相关问题和需求,并证实了项目将得到益处,投资方就可以开始准备需求建议书。

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软件及互联网爱好者