案例分析：变更控制

某大型信息系统工程项目(A 项目)由 H 公司(乙方)承建，工程双方签定的合同规定工期为 8个月。合同签定后 H 公司严格按照软件工程方法进行项目的需求调研(细化)、设计、编码、测试，并于工程正式开工前制订了详细的工程实施计划。

但工程的建设单位——甲方，由于欲在本年度评先进单位，想以信息工程项目建设的成果作为评选先进的筹码。于是在合同签定后 20 天内，甲向乙方提出赶工期的要求，要求将总工期由 8 个月压缩到 6 个月，同时砍掉合同中确定的部分功能点，增加部分功能点。

甲方在过去三年中与 H 公司签定过两个大合同，H 公司一向视甲方为公司的大客户，是公司主要的业务来源，因此 H 公司总经理认为不能轻易得罪甲方。H 公司同意了甲方压缩工期、变更部分需求范围的要求。

由于工期的压缩，乙方感到工期很紧张，于是，在没有全面完成高层设计工作的情况下，就匆忙开展详细设计工作，详细设计工作也没有基本成型的前提下，编码人员就开始了编码，即 H 公司实施工程项目的方案为：概要设计、详细设计、编码、单元测试并行进行。而且，由于工期的压缩，乙方软件工程师吃紧，不得不临时从社会招聘 4 位软件工程师补充项目组。

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案例分析：工作要点

A 集团是 H 公司多年的客户，H 公司已经为其开发了多个信息系统。最近，A 集团又和 H公司签订了新的开发合同，以扩充整个企业的信息化应用范围，张工担任该项目的项目经理。张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解，并参考了公司同 A 集团曾经合作的项目，评估得到项目，总工作量 60 人月，计划工期 6 个月。

项目刚刚开始不久，张工的高层经理王总找到张工。王总表示，由于公司运作的问题，需要在 4 个月内完成项目，考虑到压缩工期的现实，可以为该项目在增派两名开发人员。

张工认为，整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的，评估过程中也参考了历史上与A 集团合作的项目度量数据，该工作量是客观真实的。目前项目已经开始，增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况，因此即使增派两人也很难在四个月内完成。如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐 4 个月完成的目标，肯定会降低项目的质量，造成用户不满意。

因此，张工提出将整个项目分为两部分实现，第一部分使用三个半月的时间，第二部分使用三个月的时间，分别制定出两部分的验收标准，这样不增派开发人员也可以完成。高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求，用户也同意按照这种方案进行实施。

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案例分析：人性的观点

S 公司有一个负责电脑硬件维护的员工小张，职务不高，但资历很深。他常不遵守公司的制度，对同事态度比较恶劣，喜欢占公司的小便宜，如把私人电话费拿来报销等，让公司很头疼，而且仗着自己是老资格，上面动不了他，经常对同事颐指气使，甚至他连家里缴水电费都是公司小年轻替他当跑腿。有事没事总拿出前辈的姿态来教训人，其实他说的那些东西，很多早就落伍了。此人工作中业绩虽不突出，但也没有什么大错。对此，项目经理老王感到十分苦恼，不知道如何处理？

【问题 1】请从人性假设的角度对小张的行为进行点评

【案例分析】
美国管理学家麦格雷戈发现管理者关于人性的观点是建立在一些假设基础之上的，即消极的 X 理论和积极的 Y 理论。麦格雷戈认为，按 X 理论来实施管理的管理者，对员工的人性持有如下基本判断：
（1）一般人天性好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作。
（2）人生来就以自我为中心，漠视组织的要求。
（3）一般人缺乏进取心，逃避责任，甘愿听从指挥，安于现状，没有创造性。
（4）人们通常容易受骗，易受人煽动。
基于这种对员工人性的判断，持 X 理论观的管理者就必然在管理工作中对员工采用强制、惩罚、解雇等手段来迫使他们工作。

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案例分析：项目经理与沟通

A 公司是一家专业的应用系统集成公司。老张为 A 公司工作了 8 年，一直做到了高级软件工程师，向软件部经理负责，由于他从事过多种项目工作，在公司里备受尊重，有期望成为项目经理。

不久，A 公司获得一个 1500 万的合同。老张与职能经理一起为这一项目配备了现有最好的人员，他们大多数是亲密的伙伴，以前与老张一起在项目中工作。

虽然老张被提升为项目经理，高级技术经理这一职位空缺，但是公司又难以抽调相应人选，于是，总经理招聘了一位新员工小丁，他是从公司的竞争对手那里挖过来的。他是软件工程博士，有 20 年的工作经验，薪水标准很高，比老张的还高，他被委派到老张的项目中专任技术经理。

老张对小丁的工作给予了特别的关注，并提出与他会谈。然而这个会谈几乎由老张一个人说，他建议怎样设计、完全不理会小丁的说法。最后小丁质问老张为什么检查他的工作比检查项目中其他工程师的时间多得多。老张说：“我不必去检查他们的工作，我了解他们的工作方式，我和他们在其他项目中一起工作过。你是新来的，我想让你理解我们这里的工作方法，这也许与你以前工作的方法不一样”。

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案例分析：合作项目的风险

H 公司为某省运营商建立一个商务业务平台，并采用合作分成的方式。即所有的投资由 H公司负担，商务业务平台投入商业应用之后运营商从所收取的收入中按照一定的比例跟 H公司作分成。

同一时间，平台有两个软件公司（H 公司）和（C 公司）一起进行建设，设备以及技术均独立，也就是说同时有两个平台提供同一种服务，两个平台分别负责不同类型的用户。

但是整个项目进行了 10 个月，并经历了一个月试用期之后，准备正式投入商业应用的第一天，运营商在没有任何通知的情况下，将该商务业务平台上所有的用户都转到了 H 公司竞争对手 C 公司的平台上去，也就是停止使用 H 公司的商务业务平台。

整个项目 H 公司投资超过两百万，包括软、硬件，以及各种集成、支持、差旅费用，等等。现在 H 公司所有的设备被搁置但不能搬走，并没有被遗弃，运营商口头声称还会履行合同，按照原来的分成比例给 H 公司分成。但是 H 公司无法得知每个月的使用情况、用户多少，所以根本无法知道他们究竟应该拿到多少分成。所以，运营商的口头承诺根本如同鸡肋。

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案例分析：风险分类

某公司召开会议，商量是否实施ERP项目，三个部门主要负责人就此问题发表自己的看法。

甲：我们公司不应该实施这个项目。现在我们刚把办公自动化系统搞好，还没有适应，工作效率也没提高多少，再上ERP有些不适应，而且这个ERP项目花费太大。ERP在国内很多企业都搞失败了，成功的几率不会多大。如果我们也失败了，会给公司带来灾难性的后果。利用搞ERP的这些钱我们可以做一些短、平、快的项目，多招一些开发高手，提高公司的收益，而不是搞这些无端的风险投资。

乙：不应该一棒子打死。ERP是一种新兴事务，虽然不是万能的，但是不上ERP又是万万不行的。企业规模到了一定程度，管理和决策就是一个重要的问题。ERP是知识经济时代的管理方案，是面向供应链和“流程制”的智能决策支持系统，其先进的管理思想可以帮助企业最大限度地利用已有资源，解决管理和决策问题。但是实施ERP风险很大，很多企业都失败了，主要原因在于项目实施的管理问题，没有及时识别项目中的风险并及时处理，项目监控机制不好，高层支持不够，老员工的适应性差等，最终导致“ERP天折”。我们公司以后想获得更大发展，应该实施ERP。现在有些条件不够，整体上ERP不太可行，我们可以分步实施。我们可以借鉴其他企业实施ERP的经验，先进行小范围ERP试验、积累经验，等以后时机成熟了，我们就整体实施ERP。

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案例分析：团队建设

【案例背景】

如何调动员工的积极性，一直是项目经理–小赵努力钻研的问题。

小赵认为提升某人的时候就是增加其责任的时候。下属如果心情好，经理人员要肯定他的成绩，同时又要鼓励他百尺竿头、更进一步。下属高兴的时候，就让他多做点事；下属心灰意懒的时候，则不要让他太难堪。如果一个下属因自己的失败而闷闷不乐，这时候经理人员再落井下石，就有严重伤害他的危险，他就不想再上进了。

小赵还认为，一个经理人员如果能够调动另一个人的积极性，他的绩效就有很大的提升。要使一个团队能够正常顺利运转，一切都要靠调动积极性。

经理人员可以完成两个人的工作，但经理人员不是两个人。经理人员应激励他的副手，使副手再激励他的部下，层层激励，就能焕发出极大的工作热情。

小赵认为，经理人员要善于听取意见才能调动员工的积极性，一个普通的公司和一个出色的公司的区别就在这里。

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案例分析：范围定义

A 公司原本是一家专注于企业信息化的公司，在电子政务如火如茶的时候，开始进军电子政务行业。在电子政务的市场中，接到的第一个项目是开发一套工商审批系统。由于电子政务保密要求，该系统涉及到两个互不联通的子网：政务内网和政务外网。政务内网中储存着全部信息，其中包括部分机密信息；政务外网可以对公众开放，开放的信息必须得到授权。系统要求在这两个子网中的合法用户都可以访问到被授权的信息，访问的信息必须是一致可靠，政务内网的信息可以发布到政务外网，政务外网的信息在经过审批后可以进入政务内网系统。

张工是该项目的项目经理，在捕获到这个需求后认为电子政务建设与企业信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企业信息化原有的经验和方案必定会遭到惨败。因此采用了严格瀑布模型，并专门招聘了熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在经过严格评审后实施。

在项目交付时，虽然系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便捷，要求彻底更换。

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