股市投资入门15—价值投资

1、卖股票是因为基本面变换,而不是股价波动
2、接受不了股票腰斩,不要炒股
3、股票的基本面,不会2、3天就重大改变的,股价会2、3天剧烈波动,基本面是以季度、年为单位
4、基本面决定了股票的利润和估值
5、如果基本面变了,不要管损失多少,不用去验证它确定下跌,直接跑
比如:
2021年5月,政府的双减政策,在线教育股的基本面变了。好未来股价下跌了超90%
2021年3月,欧菲光被踢出苹果供应链,股价腰斩

项目管理案例讨论24

如何管理和监督相关方的参与,以及如何有效的管理与相关方的沟通

使相关方满意,是项目能够成功的重要因素之一。所以管理相关方在项目推进过程中就显得尤为重要。如果不能使用有效的手段对其进行有效的管理,在项目推进过程中就有可能产生阻力。这其中的关键在于如何能使项目相关方充分支持项目,满足项目的目标要求,从而使相关方对项目满意。

【烂尾项目是如何形成的?】

先看一下情境背景:

项目经理A被授权带一个项目团队,为一个学校定制一套教学信息化系统,包含家校平台、在线教研平台以及学校信息发布平台。由于是一个创新型项目,在项目初期,A和团队成员根据项目的需求和目标,识别了大量的相关方,其中包括学校的管理团队,部分老师,以及部分家长和学生。

在项目进行初期,他们想通过访谈和会议对项目的详细需求进行充分的调研,但是调研的过程并不是很顺利,很多人表示不愿意参与到项目中,但是这部分人员其实是项目核心的干系人。然而很多愿意参与到项目中的成员,因为不是核心利益相关者,所以给出的相关需求和建议都没有建设性。

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项目管理案例讨论23

小唐刚刚完成了一个软件开发项目的实施,这是他第一次担任项目经理,项目的完成虽然有惊无险,但实施过程中出现的各种风险却让他想起来就害怕。他认真地对这个项目实施的全过程进行总结,以减少实施下一个项目时的风险,因为他已经得到总经理的通知,休息 2 周后,他将赴往某市,去负责一个更复杂的信息集成项目。
在管理当前项目的时候,重要的是实用以前的项目教训来改进公司的项目管理过程。因此,在项目结束过程中,重要的是评审风险识别清单。
项目特别容易招致风险,是因为每个项目在某些方面都是独特的,所以他不可能以这个项目为例列出将来要实施项目所面临的风险,他必须制订出权变措施,用来应对风险。管理储备也是必须的,什么事都要留有余地,包括时间和成本。

问以下经验是否正确?
对于如何规避风险,他总结出 4 条经验:关注能排除产生风险的因素;不去投标认为风险过大的项目;接受风险事件带来的后果;如果用户能更好地减轻风险的话,则将风险留给用户。
关于风险对资金的影响,他认为:在概念阶段(计划、启动阶段),风险最大,而对资金的影响最小;在执行和收尾阶段,风险会逐步降低,对资金影响也随之减少。所以,在概念阶段,要注意防范极高风险的发生。

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驾驶知识(包括科目三)

1、如何让车走车道正中间?
右手在车道中间

2、转弯
肩膀过斑马线,摇头观察

3、跟车
看前车屁股后面有没有你停的地方,不要停在斑马线上

4、打火
是先扳一格,仪表盘灯亮,电脑自检,再到底

5、如何刹车不点头?
路口红灯,刹车车快停的时候松一点点

6、前车慢,要么换二档要么到它屁股后面直接停

7、跟车时,一档二档重复切换,半联动控制在一档的速度

8、变道眼睛要一直看着反光镜,车头进去了才不看

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20220319

今天有个大无语事件。
公司里组织志愿者支援联华超市,疫情期间人手不够。主要是做门口测温,帮外卖小哥拿货这些事情。
然后我报名了,找了一家离家近的店,结果领导硬是要我去指定的店,和原来店的店长打个招呼不去了。我们领导真的是事无巨细什么都要管,连去哪家店都要管。。。
后来知道是商户部的领导选了那里,我们领导大概想舔人家,派我过去帮他。真是奇怪,做志愿者么是自愿的,感觉自己被耍了,被当成工具用。
感觉职场也分为价值和成长。要么这个赛道你能持续释放自己的价值,要么这个公司可以让你获得成长。否则工作没有意义。。。

项目管理案例讨论22

黄经理担任了公司一个大型软件项目的项目经理,项目开始比较顺利,但进入到后期,客户频繁的需求变更带来很多额外工作。项目组天天加班,保持了项目的正常进度,客户相当满意。但需求变更却越来越多。为了节省时间,客户的业务人员不再向黄经理申请变更,而是直接找程序员商量。程序员疲于应付,往往直接改程序而不做任何记录,很多相关文档也忘记修改。很快黄经理就发现:需求、设计和代码无法保持一致,甚至没有人能说清楚现在的系统“到底改成什么样了”。版本管理也出现了混乱,很多人违反配置管理规定,直接在测试环境中修改和编译程序。但在进度压力下,他也只能佯装不知此事。但因频繁出现“改好的错误又重新出现”的问题,客户已经明确表示“失去了耐心”。

而这还只是噩梦的开始。一个程序员未经许可擅自修改了核心模块,造成系统运行异常缓慢,大量应用程序超时退出。虽然最终花费了整整一周的时间解决了这个问题,但客户却投诉了,表示“无法容忍这种低下的项目管理水平”。更糟糕的是,因为担心系统中还隐含着其他类似的错误,客户高层对项目的质量也疑虑重重。

随后发生的事情让黄经理更加为难:客户的两个负责人对界面风格的看法不一致, 并为此发生了激烈争执。黄经理知道如果发表意见可能会得罪其中一方,于是保持了沉默。最终客户决定调整所有界面,黄经理只好立刻动员大家抓紧时间修改。可后来当听说因修改界面而造成了项目一周的延误后,客户方原来发生争执的两人这次却非常一致,同时气愤地质问黄经理,“为什么你不早点告诉我们要延期!早知这样才不会让你改呢!”

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项目管理案例讨论21

赵某是某系统集成公司的项目经理,负责某省科技厅情报研究所 863 项目的管理, 该项目由多家单位共同完成,赵某所在的公司为总承包商,另有某理工大学计算机网络实验室负责网络方面的设计和开发,科技厅下属子公司负责 UI 方面的设计和开发, 另有一家单位负责文档的整理。

在项目中,赵某发现项目干系人太多,沟通交流不方便,进度难以协调。虽然项目最终成功,但赵某觉得项目完成得不是很理想。

【问题1】分析下项目中沟通管理方面可能出现的问题

(1)项目沟通计划不健全
(2)对项目干系人的信息分发不到位
(3)未能采用项目干系人能接受的沟通风格
(4)多个项目干系人对信息的采集不同步或理解有歧义

【问题2】如果你是赵某,应如何制定沟通计划?

(1)识别项目干系人
(2)对项目干系人的信息需求和沟通风格进行分析
(3)针对不同的信息需求和沟通风格,使用正确的沟通技术
(4)注意信息的同步问题
(5)监督信息是否获得正确理解,并在各分承包商中不会有歧义

【问题3】多个单位的沟通中需要注意哪些事项以保证沟通高效而顺利?

在和多个单位的沟通中,应注意项目内外的区别,即对内有分别,对外要一致。

在和对方沟通时,采用对方能接受的沟通方式进行沟通。在召开会议前,做好充分的会议准备,明确会议主题和议题,力求把会议办成高效的、真正解决问题的会议。会议结束后应对会议进行记录,会议决策应分发到相关人员进行执行。

项目管理案例讨论20

主题:如何管理强势的关键性技术人员?

【案例背景】

在项目中有一些关键性的技术工作,且这些工作在行业内部非常保守、国内技术力量薄弱——也就说技术工作人员难找。在我们团队里有一个这样的关键性技术人员,项目必须经过他这一环。在他这一环时,时间计划完全被他控制——他说要多少时间就多少时间,而且这个时间非常随意,不给我任何商量的余地,更不要说去控制。同时,这个工作环节很难找到人代替或外包,这个人对公司好像也没多少留恋可言,纯粹看钱办事。

目前来说,该如何处理呢?和他沟通、高层出面还是其他方法呢?

【解决方案参考思路】

从案例中可以看到,项目经理苦恼的是关键资源的进度失控。

进度控制是项目经理的本职工作,除非超出你的能力范围,这个沟通工作当然还得你本人来做。

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项目管理案例讨论19

项目属于服务及运营类,自开始至今已经历时4年,而且是两地开发,这中间出现了很多问题,说明如下:

1、项目管理沟通问题:因项目过大,本项目中公司领导层过多介入其中。加之项目团队成员90%都是一同进入公司的同事,一直是处于各司其职的状态,没有体现出项目经理对团队成员应有的关心和照顾。但是作为和成员同龄人的我这个项目经理,确实不知道该如何拿捏这个分寸了。有几个项目成员比我还大几岁,经验比我还要丰富。这个问题很困惑。

2、项目范围变化:该项目虽说是按项目合同方式来进行,但是实际运行中一般都是客户提什么需求然后做什么需求,如果客户某段时间无紧急需求,再将合同中的内容完成。(客户在合同签订后提出的新需求属于应业务及市场的需求,是必须要完成的)这样导致项目验收困难,范围模糊不清,目前采用的方式是互相抵消,多余部分算做下一期的合同内容

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