小张是 XYZ 信息系统集成公司的项目经理，负责一电子政务项目的管理。李先生是甲方负责该项目的项目经理。

一次，小张邀请李先生出去吃饭，同行的还有双方的部分团队成员。几杯酒过后，小张团队有两名成员由项目的技术架构开始争论，进而抱怨项目的激励政策，最后开始攻击 XYZ 公司，指出其人力资源管理方面的诸多问题。

小张感到非常没面子，认为在外人面前贬低团队和公司是一种非常恶劣的行为。事后，这两名队员打电话给李先生，声称他们负责的模块含有“逻辑炸弹”代码。
这件事给小张负责的项目造成了很大的被动。

继续阅读项目管理案例讨论6 →

【案例背景】

小张是某公司的项目经理，他一直为安排下属工作而感到苦恼，主要在以下几个方面：
1.安排好的工作，员工做的结果与小张预期的结果相差较大，每次提交上来的结果，小张都必须重新整理，有些甚至需要重做；

2.员工做事情时，小张因为工作忙，所以不能去检查每个人的工作，但员工从来不主动报告进展情况，所以稍微没注意，原本安排好的事情就不能按时完成；

3.每次对员工考核时，不知道该怎么进行考核，因为所有的人员感觉都没有很好的完成他们的工作，但每一个人都有很充分的理由推卸责任；

4.因为公司业务扩大，小张需要同时管理两个项目，原来一个项目都精疲力尽，如果再加一个项目，小张不敢想象工作会如何….

[问题1]导致这种情况出现的原因是什么？

1.问题出在安排工作的规范上，需求不够规范或描述过于自我，没有站在对方的理解角度去描述
2.沟通机制不清晰，或权重不足，造成团队成员不重视项目或领导权威
3.没有主动建议建立考核机制，导致团队没有明确绩效目标
4.没有分权给合适的人去分担管理压力
5.员工做的不好的工作他会帮忙“擦屁股”，这会无意中增加员工的依赖性

[问题2]小张该怎么解决这种情况呢？
1.确认项目整体绩效，签订绩效任务书或项目任务书（项目章程、会议纪要都可以）；
2.确定责任分配矩阵，规范工作流程和标准，考核一定要清晰明确和可量化的验收标准
3.制定具体的沟通规则和频次，如统一的工作汇报模板，日报或周报等；或使用管理工具把控任务进展
4.团队中注意分权，比如对于项目绩效，可以设立绩效负责人对阶段性进行考核，和绩效负责人进行一对一沟通做改进事项记录和调整

【案例背景】

小张在传统制造业工作，公司有专门的产品部和产品经理，负责产品开发。公司使用的开发流程为门径管理。

由于公司没项目部门，涉及到多部门协作的产品开发项目，其他部门参与程度较低，积极性也很低。

目前产品开发项是由小张（研发经理）主导，但是协调资源比较困难，公司高层没有项目管理意识，主观上认为其他部门应该积极配合。偶尔高层过来时，其他部门配合程度会有改善，但高层一回总部，配合就基本没有了。

[问题1]什么是门径管理流程？该公司的管理流程需要改进吗？

（1）一种广泛使用的产品开发流程，有管理决策关口分隔开的一时间排序的不同阶段。在获得管理许可进入下一产品开发阶段之前，多职能开发团队必须成功完成当前阶段的相关任务，这项规则适用于每一阶段。门径管理流程的框架包括工作流程和决策流程。门径管理流程定制出确保流程得以顺利进行的支持体系。优点是有原则好管理，缺点是易僵化官僚化。

继续阅读项目管理案例讨论4 →

【案例背景】

某省财政厅在2003年定制开发了一套业务信息系统，通过7年的使用，运行稳定。

但是，这7年来，内部各业务处室的设置发生了很多大变化。同时，由于国家有关政策也进行了相应的调整，该厅所辖市、区、县的对应机关也有所变化。

因此，原来的系统已经满足不了当前业务的需要，该省财政厅在征集了各业务处室的改进建议后， 决定借鉴原系统的成功经验，重新开发一套新的业务信息系统。

为了保证新系统不但能满足当前的需求，同时还要具有一定扩展性和先进性，以及业务处理的灵活性，该省财政厅信息中心聘请了 C 顾问团项目管理专业的首席顾问田先生担任项目顾问，咨询项目开发注意事项。

继续阅读项目管理案例讨论3 →