小张是 XYZ 信息系统集成公司的项目经理，负责一电子政务项目的管理。李先生是甲方负责该项目的项目经理。

一次，小张邀请李先生出去吃饭，同行的还有双方的部分团队成员。几杯酒过后，小张团队有两名成员由项目的技术架构开始争论，进而抱怨项目的激励政策，最后开始攻击 XYZ 公司，指出其人力资源管理方面的诸多问题。

小张感到非常没面子，认为在外人面前贬低团队和公司是一种非常恶劣的行为。事后，这两名队员打电话给李先生，声称他们负责的模块含有“逻辑炸弹”代码。
这件事给小张负责的项目造成了很大的被动。

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【案例背景】

小张是某公司的项目经理，他一直为安排下属工作而感到苦恼，主要在以下几个方面：
1.安排好的工作，员工做的结果与小张预期的结果相差较大，每次提交上来的结果，小张都必须重新整理，有些甚至需要重做；

2.员工做事情时，小张因为工作忙，所以不能去检查每个人的工作，但员工从来不主动报告进展情况，所以稍微没注意，原本安排好的事情就不能按时完成；

3.每次对员工考核时，不知道该怎么进行考核，因为所有的人员感觉都没有很好的完成他们的工作，但每一个人都有很充分的理由推卸责任；

4.因为公司业务扩大，小张需要同时管理两个项目，原来一个项目都精疲力尽，如果再加一个项目，小张不敢想象工作会如何….

[问题1]导致这种情况出现的原因是什么？

1.问题出在安排工作的规范上，需求不够规范或描述过于自我，没有站在对方的理解角度去描述
2.沟通机制不清晰，或权重不足，造成团队成员不重视项目或领导权威
3.没有主动建议建立考核机制，导致团队没有明确绩效目标
4.没有分权给合适的人去分担管理压力
5.员工做的不好的工作他会帮忙“擦屁股”，这会无意中增加员工的依赖性

[问题2]小张该怎么解决这种情况呢？
1.确认项目整体绩效，签订绩效任务书或项目任务书（项目章程、会议纪要都可以）；
2.确定责任分配矩阵，规范工作流程和标准，考核一定要清晰明确和可量化的验收标准
3.制定具体的沟通规则和频次，如统一的工作汇报模板，日报或周报等；或使用管理工具把控任务进展
4.团队中注意分权，比如对于项目绩效，可以设立绩效负责人对阶段性进行考核，和绩效负责人进行一对一沟通做改进事项记录和调整

【案例背景】

小张在传统制造业工作，公司有专门的产品部和产品经理，负责产品开发。公司使用的开发流程为门径管理。

由于公司没项目部门，涉及到多部门协作的产品开发项目，其他部门参与程度较低，积极性也很低。

目前产品开发项是由小张（研发经理）主导，但是协调资源比较困难，公司高层没有项目管理意识，主观上认为其他部门应该积极配合。偶尔高层过来时，其他部门配合程度会有改善，但高层一回总部，配合就基本没有了。

[问题1]什么是门径管理流程？该公司的管理流程需要改进吗？

（1）一种广泛使用的产品开发流程，有管理决策关口分隔开的一时间排序的不同阶段。在获得管理许可进入下一产品开发阶段之前，多职能开发团队必须成功完成当前阶段的相关任务，这项规则适用于每一阶段。门径管理流程的框架包括工作流程和决策流程。门径管理流程定制出确保流程得以顺利进行的支持体系。优点是有原则好管理，缺点是易僵化官僚化。

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【案例背景】

某省财政厅在2003年定制开发了一套业务信息系统，通过7年的使用，运行稳定。

但是，这7年来，内部各业务处室的设置发生了很多大变化。同时，由于国家有关政策也进行了相应的调整，该厅所辖市、区、县的对应机关也有所变化。

因此，原来的系统已经满足不了当前业务的需要，该省财政厅在征集了各业务处室的改进建议后， 决定借鉴原系统的成功经验，重新开发一套新的业务信息系统。

为了保证新系统不但能满足当前的需求，同时还要具有一定扩展性和先进性，以及业务处理的灵活性，该省财政厅信息中心聘请了 C 顾问团项目管理专业的首席顾问田先生担任项目顾问，咨询项目开发注意事项。

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【案例背景】

陈某为某系统集成公司项目经理，负责某国有企业信息化项目的建设。

陈某在带领项目成员进行业务需求调研期间，发现客户的某些部门对于需求调研不太配合，时常上级推下级，下级在陈述业务时经常因为工作原因在关键时候被要求离开去完成其他工作，而某些部门对于需求调研只是提供一些日常票据让其进行资料收集，为此陈某非常苦恼。

勉强完成了需求调研后，项目组进入了软件开发阶段，在软件开发过程中，客户经常要求增加某个功能或对某个表进行修改，这些持续不断的变更给软件开发小组带来了巨大的修改压力，软件开发成员甚至提到该项目就感觉没动力。

项目期间由于客户需求变更频繁，陈某采取了锁定需求的办法，即在双方都确认变更后，把变更内容一一列出，双方盖上公司印章生效，然而这样做还是避免不了需求变更，客户的变更列表要求对方遵守承诺，客户却认为这些功能是他们要求的， 如果需要新的变更列表，他们可以重新制作并加盖印章。

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【案例背景】

某公司中标了某大型连锁企业集团的信息系统项目，该项目包括单店管理、物流系统和集团 ERP 等若干子项目。由该技术有限公司的高级项目经理王工全面负责实施。

王工认为，此项目的质量管理关键在于系统地进行测试。

于是，王工制定了详细的测试计划用来管理项目的质量。在项目实施过程中，他通过定期发给用户的测试报告来证明项目质量是有保证的。可是客户总觉得有什么地方不对劲，对项目的质量还是没有信心。

[问题1]客户对项目的质量没有信心的可能原因是什么？

客户对项目的质量没有信心的原因：
王工对项目质量的认识过于简单，把重要的项目质量仅用一个测试来进行。项目的质量除了交付成果质量外，还包括项目管理的质量，而测试仅仅可以对交付成果的部分质量进行保证和控制，而且，测试也只是一个证明，并不能保证质量真正符合用户需求，也不能对过程进行监控、控制和改善等。

（1） 王工没有为项目制订一个可行的质量管理计划并积极地实施。
（2） 仅向客户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况报告（或实施报告），沟通方式单一（或不全面），容易误导用户，导致客户/用户不必要的担心。

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